Velmi křehké vztahy. Jak na předání a převzetí (nejen) rodinné firmy?

Posledních deset až patnáct let dochází v českých podnicích ke generační výměně. Je to logické. V devadesátých letech se do podnikání pouštěli aktivní třicátníci a čtyřicátníci, ti šťastnější se přiblížili k důchodovému věku a teď přemýšlí, co s úspěšnou a stabilní firmou udělat. Zlikvidovat? Prodat? Předat někomu mladšímu v managementu? Nebo vybrat nástupce v rámci rodiny?

Právě poslední varianta je pro řadu zakladatelů nejlákavější – většinu života budovali něco, co teď mohou předat další generaci. Možná s tím dokonce počítali už při rozjezdu byznysu. Je to ale současně varianta velmi emocionálně i organizačně náročná, protože vztahy v rodině jsou složité.

Motivace k předání firmy

Pokud jste mnoho let zasvětili budování firmy, máte k ní přirozeně velmi silný osobní vztah. Pamatujete si složité začátky, první úspěchy, náročná období, možná dokonce balancování nad propastí krachu. Víte, co všechno bylo nutné obětovat, aby byl podnik tam, kde je dnes. Kolik to stálo nejen peněz, ale hlavně času, energie, neprožitých chvil s rodinou a probdělých nocí. Je to vztah, který má opravdu velmi blízko k rodičovství a taky to tak hodně podnikatelů cítí.

Ale možná už pociťujete únavu. Chcete si všechen ten čas trochu vynahradit, odpočinout si, užít si peníze vydělané díky úspěšnému podnikání. Nechat všechny ty starosti, zařizování a vyjednávání zase na někom jiném.

Pokud jednou dospějete k rozhodnutí stáhnout se ze svého podniku, musíte si uvědomit, co vás k tomu vede a co od tohoto kroku očekáváte. A smířit se s tím, že pokud předáváte odpovědnost, musíte předat také rozhodování, protože jedno bez druhého nedává smysl.

Zkuste si proto upřímně odpovědět na následující otázky:

• Proč chci z podniku odejít? Co už mě nebaví a unavuje? Co už nechci dělat?
• Proč odejít nechci? Co mi bude chybět? Čeho se vzdávám?
• Zvládnu do dalšího vývoje nezasahovat?
• Důvěřuji svému nástupci? Budu respektovat kroky nového vedení?

Svět se mění a předání podniku novému managementu může být skvělá příležitost, jak inovovat procesy, podívat se na jeho fungování novýma očima, modernizovat provoz a přinést nové nápady.

Výběr následníka

Problematika mezigeneračního předávání se v rodinných podnicích obvykle řeší několik let. Představme si nejdřív zdánlivě utopickou situaci. Zájemce o převzetí podniku je právě jeden, na svoji roli se systematicky připravuje a má odpovídající kompetence, vzdělání a zkušenosti. Jakmile nastane den D, plynule přebírá vedení a zavádí novou strategii, zatímco se původní majitel stahuje nejprve do role poradce a mentora a posléze odchází do zaslouženého důchodu. Podobným vývojem (přes počáteční překážky) prochází třeba firma Furch Guitars, jejíž příběh jsme vám přinesli v našem seriálu Podnikavé Česko.

Kde všude může nastat problém?

Nástupce není jen jeden. V rodině buď figuruje několik následníků, kteří sice aktuálně mají ve firmě rozdělené role, ale ani jeden z nich není nadřízený těm ostatním. Jak určit toho, který bude firmu fakticky řídit? Pokud v tomto směru neexistuje dohoda, je nutné věnovat hodně pozornosti nové organizační struktuře, nastavení pravidel kolektivního řízení, způsobům řešení sporů a nastavení procesů, které pokud možno minimalizují potenciální spory. Hodí se také předem určit, za jakých podmínek bude možné podnik opustit, protože nejčastějším sporem při odchodu společníka je způsob ocenění a vypořádání vlastnických podílů. Velmi precizně tuto problematiku vyřešila česká společnost Albixon.

Nástupce není ani jeden. Možná v dohledu není nikdo, kdo by se na převzetí firmy hodil. Nebo si vybraný následník uvědomil, že chce dělat ěco úplně jiného, takže stojí před nezáviděníhodnou volbou – zklamat své(ho) rodiče a jít vlastní cestou, nebo splnit očekávání a dělat něco, co nechce. Ani jedna z možností není příjemná pro nikoho ze zúčastněných. Láhev vína a upřímný rozhovor mohou prolomit ledy a vést k prodeji firmy zájemci mimo rodinu. Tímto způsobem vyřešil situaci například Jaroslav Novozámský, zakladatel hračkářského gigantu Bambule. Když ale není zájemce v rodině ani mimo ni, nezbývá než podnik zlikvidovat. To se stalo třeba Jaroslavu Cimrmanovi, který desítky let provozoval v centru Brna obchod s domácími potřebami.

Nástupce nemá odpovídající manažerské dovednosti k převzetí podniku. Všichni se děsí momentu, kdy dojde k předání firmy, protože budoucí šéf nemá žádnou vizi, autoritu mezi zaměstnanci ani schopnosti řídit firmu. Když už k takové situaci dojde, je prakticky neřešitelná, končí odchodem klíčových zaměstnanců a často i krachem podniku. Dlouhodobé zapojení do činnosti podniku na různých úrovních může riziko trochu zmírnit nebo alespoň obnažit míru neschopnosti zvoleného nástupce.

Proces předání firmy

Samotný proces předání firmy je dobré konzultovat s právníky a dopřát si na něj dostatek času. Zjednodušeně můžeme zajišťovat předání ve dvou rovinách – právní a faktické.

Midjourney

Firmu odřídí profíci, děti tam netlačte. Jak na nástupnictví očima experta

Mužů a žen, kteří právě zvažují, co s penězi vydělanými během podnikání, jsou tisíce. Jak do firmy zapojit děti? A jak si pohlídat, aby jejich jediným počinem nebyl instagramový profil @ritchkid? O tématu nástupnictví jsme si povídali s Davidem Neveselým, partnerem advokátní kanceláře Havel & Partners.

Po právní stránce je nezbytné vycházet z právní formy podniku. Je něco jiného předávat zaběhnutou živnost a něco jiného převádět společnost s ručením omezeným. Když se do toho zamíchá vypořádání společného jmění manželů, vyplacení dalších dětí, odměna pro původního majitele nebo převody soukromého majetku na firmu, může být dokonce předstupněm předání podniku změna jeho právní formy.

Typicky jde o změnu ze živnosti na společnost s ručením omezeným, nebo ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost. V takovém případě musíme počítat s delším časovým horizontem a komplikovanější administrativou. Výsledkem tohoto procesu jsou v ideálním případě nový vlastník a nová mocenská struktura.

Faktické předání většinou zahrnuje předání know-how, sdílení znalostí o fungování firmy a představení nástupce klíčovým partnerům, ať už se jedná o zákazníky nebo dodavatele. Následníci si postupně budují autoritu a respekt u zaměstnanců, což může být složité, pokud jsou ve firmě všichni pracovníci dvacet a více let a nového šéfa si pamatují s plyšákem, první cigaretou, první kocovinou a všechny ostatní pubertální průšvihy znají z doslechu.

Problematická je především role původního zakladatele. Ego stranou – je potřeba poskytovat pouze vyžádané rady. Není ani od věci zavést jakési přechodné období, kdy jsou původní zakladatelé v roli konzultantů nebo mentorů, jako to udělal třeba Zdeněk Jahoda při předání firmy Emco.

Na co nezapomenout

• zeptejte se dětí, jestli podnik opravdu chtějí převzít
• na celý proces si dopřejte dost času
• promyslete si celý proces předání a klidně využijte odborníky
• dejte si práci s rodinnou ústavou, směrnicemi a dědickým plánem
• buďte maximálně otevření a upřímní, k ostatním i sami k sobě

Zaujali jsme vás? Pokračujte...

• Jak se rodí nápad za milion? Pomoci vám může třeba Superman

• Nemocenské pojištění OSVČ. Kalkulačka, kdy se vyplatí, podmínky

• Byznys se nedělá ve vzduchoprázdnu. Co je to SWOT analýza a jak na ni

Jak jde dohromady byznys a medicína? Dočtete se v novém Finmagu

Je medicína byznys? Jak pro koho. „Frustraci mladých lékařů chápu. Nemají ani na chůvu, aby jim pohlídala děti, když pracují,“ říká přednosta chirurgické kliniky Robert Lischke.

Zdroj: Finmag

MEDICÍNA A BYZNYS

Jak venkovští praktici nepřicházejí o iluze • Ženy mění medicínu • Nejstarší pražská nemocnice objektivem Alžběty Jungrové • Nejdražší léky na světě • Obézních přibývá, Česko dohání USA.

BYZNYS JE HRA

„Investice do umění se do tabulek nevtěsná,“ říká Pavlína Pudil z Kunsthalle • Nejdražší materiál roku 2023? Hrst štěrku z vesmíru za miliardu dolarů • Ekologie musí být podle Tomáš Nemravy, výrobce dřevěných domů, ekonomická.

Koupit Finmag