Slevami jsme si zkazili zákazníky, říká zakladatel Le Premier Lohniský

V pozici ekonomického novináře sleduju Jakuba Lohniského a jeho módní značku Le Premier přes devět let. Za tu dobu jsme udělali řadu rozhovorů a řešili nespočet byznysových témat. Když během koronavirové pandemie začaly padat tuzemské oděvní firmy jako mouchy, tušil jsem, že bude zle.

První lockdown ještě Jakub ustál, druhý mu zlomil vaz. A zaplakali s ním i investoři, kteří si v roce 2016 koupili dluhopisy jeho firmy. V rámci reorganizace, kterou soud letos v září za potřebné podpory většiny věřitelů schválil, jim bylo z jistiny vyplaceno dvacet procent.

„Samozřejmě, že mě hrozně mrzí a štve, že kvůli mně lidi přišli o peníze. Chtěli jsem rychlý růst, ale zvolili jsme špatnou strategii,“ říká mi Jakub Lohniský během rozhovoru v salonku prodejny Le Premier v Černé růži. „Cokoli vydělám v příštích čtyřech letech, půjde na splacení toho, co jsem si půjčil, abych mohl investorům vyplatit alespoň část jejich peněz,“ dodává.

Prodejny v obchodních domech jsou už minulostí. Firma se zásadně ztenčila, ale začíná prý konečně generovat zisk.

V případě nejčastější investice, což bylo 500 tisíc korun, platilo, že investoři zpět dostali zhruba 200 tisíc.

Co se událo před tím, než vám soud schválil reorganizaci?

Potřeboval jsem souhlas většiny věřitelů. Už loni v létě jsem věděl, že musím začít okamžitě jednat, nebo bude pozdě. Splatnost dluhopisů byla v listopadu a dva měsíce poté, co se v květnu otevřelo po lockdownech, bylo bohužel jasné, že se žádný zázrak nestane.

Nejdřív jsem uvažoval o možnosti, že by se u dluhopisů jen prodloužila splatnost, třeba s lepším úrokem, a dostal bych ještě šanci se špatnou situací něco udělat. Ale s touhle ideou jsem brzy narazil do zdi. Náš obor měl po dvou letech, kdy s ním totálně zamával covid, tak špatné renomé, že všichni shodně říkali, ať koukáme sehnat peníze a nevymýšlet nic dalšího. Jenže to už nebylo možné.

Jakub Lohniský

Daniel Hamerník

Narodil se v roce 1982. Vystudoval ekonomii a management na VUT v Brně a marketingovou komunikaci na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. Po škole pracoval v médiích a marketingu, specializoval se na public relations a IT. Spoluzaložil agenturu Relative PR a později i módní značku Le Premier.

Uvědomovali si v té době věřitelé, že přijdou o dost peněz?

Ještě než jsem začal mluvit s věřiteli, tak jsem se scházel s poradci, kteří náš bond prodávali, přes ně jsem se pak propojoval s věřiteli. Z nich jsem musel přesvědčit 51 procent, aby nám povolili tříměsíční moratorium, kdy jsme byli pod ochranou soudu a mohli jsme připravit reorganizační plán. Neříkal jsem jim, že za tři měsíce budu mít všechny peníze, že seženu investora, který všechno zalepí, nebo nějakou jinou pohádku. Řešili jsme jen to, kolik z té jistiny budeme schopní vyplatit zpátky.

Ve chvíli, kdy jsme měli na své straně zhruba 56 procent investorů, jsme je už přestali objíždět. Asi by to bylo víc, ale nezáleží na tom, jestli vám dá souhlas 51, nebo 99 procent. Do konce února 2022 tedy běžela ochrana, do té doby jsme měli představit reorganizační plán. A na ten jsme opět potřebovali souhlas. Nakonec nám ho dalo skoro osmdesát procent věřitelů. Kdyby nesouhlasili, museli bychom na sebe na konci moratoria vyhlásit úpadek s návrhem konkurzu, a to by byl konec všeho.

Kolik se jim nakonec vrátilo z původní investice?

Tehdy jsem jim sliboval, že dostanou zhruba dvacet procent z jistiny, z posledního kuponu a z úroků z prodlení. Když se to sečetlo s kupony, které dostávali vyplacené během předchozích tří let, tak v případě nejčastější investice, což bylo 500 tisíc korun, platilo, že zpět dostali zhruba 200 tisíc.

Galerie článku: Jakub Lohniský a Le Premier

Daniel Hamerník

Daniel Hamerník

Další obrázky v galerii (5)

Proč jste vypláceli zrovna dvacet procent z jistiny?

Možností bylo víc, ale tohle řešení bylo jediné ekonomicky reálné, bez nějakých pohádek a spoléhání se na velké náhody. Mohl jsem říct, že jim budu vyplácet peníze z potenciálního zisku, rozprostřené do dalších let, tak jak to udělal třeba Blažek, který při reorganizaci vyplácel podobné procento jako my. Nebo jsem si mohl půjčit s tím, že věřitele vyplatím a reorganizace se uzavře hned. Spočítali jsme, kolik bychom mohli reálně vydělat v dalších čtyřech až pěti letech a to jsme věřitelům nabídli s tím, že já si nyní osobně tuhle částku půjčím. A pokud to nevydělám, je to můj problém. To nám přišlo jako nejférovější a nejreálnější.

Soud nám reorganizaci povolil na začátku dubna 2022, do dvou měsíců museli lidi přihlásit pohledávky, v červenci byla schůze věřitelů a v půlce září nám soud reorganizaci schválil. Právníci mi říkali, že to byla jedna z nejrychlejších reorganizací, co zažili.

Udělali jsme spoustu chyb. Když jsme to začali hasit, zavírat nerentabilní obchody, přišla pandemie a bylo po srandě.

Jak firma fungovala v době, kdy se reorganizace řešila?

Museli jsme čelit řadě provozních problémů. V rejstříku u nás svítilo, že jsme v úpadku, což pro lidi znamenalo, že jsme v háji. Nemám jim to za zlé, málokdo ví, jaký je rozdíl mezi konkurzem a reorganizací. Prostě jste v insolvenčním rejstříku a basta. V moderních účetních systémech se to začalo objevovat firmám, které s námi spolupracovaly. Najednou jsme museli vysvětlovat, že nejsme v konkurzu, že fungujeme dál a že platíme všechny závazky. Leasingovka najednou chtěla vrátit firemní dodávku, chyběly čtyři splátky z šedesáti, nikdy jsme se nezpozdili a chtěli jsme platit dál. Nezájem. Prostě nám zavolali, že do pěti dnů auto vracíme a půjde do aukce. Právníkům se to podařilo ČSOB vysvětlit, takže jsme těch asi 40 tisíc doplatili a auto nám naštěstí zůstalo.

To samé jsme řešili ve skladu, kde nám zavolali, že s námi okamžitě ukončují smlouvu a že máme do konce měsíce všechno vystěhovat, protože jsme v insolvenci. Takže následovalo zase složité vysvětlování a ujišťování, že nekončíme. Taková situace člověku nepřidá.  Obecně, bez dobrého právního týmu, v mém případě Petra Opletala a Tadeáše Vraspíra z Opletal & Partners, se to podle mě zvládnout nedá.

Pád oděvních ikon

Shutterstock

Le Premier Jakuba Lohniského nebyl první oděvní značkou, která se v posledních letech potýkala s potížemi. Velmi známý je příklad Michala Mičky, pod jehož investiční společnost C2H spadaly oděvní značky Pietro Filipi a Kara. Riskantní dluhopisová politika spolu s příchodem covidu pro něj znamenala bankrot jeho impéria. Za sebou zanechal zhruba miliardové dluhy, sám vyhlásil osobní bankrot. Oddlužení mu letos v listopadu povolil soud. Do problémů se dostala i další tradiční oděvní značka Blažek, která vyhlásila insolvenci na konci roku 2020 s dluhy dosahujícími téměř 90 milionů korun. Té dali věřitelé další šanci schválením reorganizace firmy.

Skončili byste podobně, kdyby nepřišel covid?

U věřitelů jsem se na covid nevymlouval. Když jsem před nimi stál, vysvětloval jsem jim, že firma nebyla v pohodě už před covidem, takže jsme na podzim 2019 začali dělat potřebné kroky, aby se vnitřně restrukturalizovala, abychom mohli dál fungovat zdravěji. Předtím se nám vůbec nepovedla expanze, udělali jsme spoustu chyb. Když jsme to začali hasit, zavírat nerentabilní obchody, přišla pandemie a bylo po srandě. Kdyby nepřišla, asi bych věřitelům nenabízel dvacet procent, ale třeba sedmdesát, nebo bych měl šanci prodloužit u dluhopisů splatnost. Lidi už ale nevěřili našemu oboru, říkali, že se nikdo nevrátí do kanclů, že se už nebudou nosit obleky.

Myslím, že jsme na tom z hlediska reputace byli snad ještě hůř než gastro. Říkali mi, že prodávám věci, které už nikdo nebude chtít, a i když jsem argumentoval, že je to blbost, moc pochopení jsem nenašel. Dneska to možná zní zvláštně, ale zkuste si najít, jak média psala o homeofficech, o tom, že chození do kanceláře odzvonilo. Firma se moc zmenšila, nebyla schopná generovat dost peněz. Reorganizace byla poslední možnost.

Kdy jste si definitivně přiznal, že má firma velké problémy, ze kterých se jen tak nedostane?

V okamžiku, kdy přišla druhá vlna covidu, dlouhý lockdown od prosince 2020 do května 2021, jsem si při pohledu na Excel uvědomil, že se už asi nestane zázrak. Přitom krátce před prvním lockdownem vstoupil do firmy Tomáš Čupr, pomohl nám udržet finanční stabilitu, zavřeli jsme obchod v Bratislavě, po dlouhé době jsme se dostali do provozního zisku. To bylo někdy v prosinci 2019. V březnu přišel covid a už jsme nemohli dál reagovat. I když jsme měli po covidu nával v obchodech, byla sezona svateb, tak to zkrátka nestačilo. Negenerovali jsme dost, abychom zvládli dluhopisy splatit. Věděl jsem, že nám už nikdo nepůjčí. A i kdyby, bylo by to jen prodlužování agonie. Vzhledem k závazkům a výkonu firmy by to byl podvod na toho, kdo by nám půjčil.

Nešlo problémy s dluhopisy řešit ještě výrazně dřív?

Po bitvě je každý generál. Jak jsem říkal, problémy firmy jsem aktivně řešil už před covidem. Nezdá se to, ale když máte šest obchodů, dlouhé nájemní smlouvy, tak není možné vše vyřešit za dva měsíce. Pokud nechcete firmu poslat do konkurzu. Například víte, že nějaký obchod nemá výkonnost, ale jeho zavření a odstupné zaměstnancům by stálo tolik, že je zásadně levnější se ho pokusit dostat na nulu a vydržet dva roky do konce smlouvy. Jednáte s obchodními centry, snažíte se zvýšit tržby, snižujete náklady a pak vám na víc než rok zavírají a otevírají obchody a totálně se utlumí ekonomika.

Spoustu lidí překvapilo, že padla firma se silnými spolumajiteli Petrem Stuchlíkem a Tomášem Čuprem…

Jojo, slýchával jsem názory, proč to prostě nezaplatí oni dva ze svého. Někteří poradci, kteří prodávali naše dluhopisy, mi dokonce říkali, že to brali jako samozřejmost. Spousta lidí ale motala páté přes deváté. Tomáš měl ve firmě pouze dvacet procent, vstupoval do ní až téměř tři roky poté, co se dluhopisy vydávaly, takže s nimi neměl nic společného. Nikdy ji exekutivně neřídil, naopak jí pomohl, když potřebovala peníze na provoz. Díky němu jsme přežili covid. Tím, že s Petrem odepsali svoji investici, dali firmě šanci na to, že se vyhnula konkurzu a mohla vyplatit věřitelům aspoň část peněz. Tomáš tak odepsal investici patnáct milionů korun, Petr za ty roky, co ve firmě byl, minimálně dvacet milionů.

Velká chyba byla, že jsem se nechal přesvědčit, že bude skvělé v prodejnách spojit koncept konfekce a šití na míru.

Jak teď Le Premier funguje?

Totálně jsme to překopali, jsme malá firma, i když asi stejně jedna z největších v našem oboru šití na míru. Odešli jsme z obchodních center a zůstali jen v Praze v Černé růži, kde jsme udělali showroom se dvěma privátními salonky. Přemýšleli jsme o přesunu jinam, dokonce o úpravě brandu, ale během reorganizace s námi nechtěli majitelé jiných prostor moc jednat, protože jsme byli v insolvenčním rejstříku. Nic na tom neměnilo, že jsem nabízel třeba šest nájmů dopředu. V Černé růži jsem dostal možnost vyjednat si lepší podmínky. Navíc lidi sem byli zvyklí chodit. Nakonec jsem si uvědomil, jakou message by asi udělalo, kdybychom se někam přestěhovali. I zbytek klientů by měl pocit, že jsme zkrachovali, když by našli prázdný prostor.

A co váš sortiment? Dlouho jste bojovali se schizofrenním nastavením mezi konfekcí a šitím na míru…

Ano, to byl náš zásadní problém. Teď děláme všechno už jen na míru. Obleky, košile, boty, džíny, kabáty. K tomu pár doplňků, kravaty, motýlky a tak dále, ale 95 procent věcí je na objednávku. Nechodí k nám lidi, co jdou náhodou kolem, nebo co chtějí velké slevy v konfekci. Naše strategie je teď taková, že nám obchod musí být schopný generovat zisk, abych mohl během příštích čtyř let splácet, co jsem si půjčil na výplatu věřitelů.

Shutterstock

Korporátní dluhopisy. Výhodný investiční nástroj, nebo past na investory?

Firemní (korporátní) dluhopisy v posledních letech zaplavily český kapitálový trh. Bohužel kvantita neznamená kvalitu a objevily se i případy, kdy investoři o své peníze uložené do tohoto instrumentu přišli. To této formě investice neudělalo příliš dobrou reklamu. Co to tedy vlastně korporátní dluhopisy jsou?

Právě slevy v konfekci jste nedávno na LinkedIn označil za sebevražedné.

Zkazili jsme si s nimi zákazníky. Slevy do konfekce patří, to nijak nerozporuju. Patří i do zboží na míru, ale tam jsou mnohem víc skryté do různých balíčků. Když ale jedete konfekci ve větším, tak vás do slev donutí například konkurence v nákupáku. Velkou slevu musíte udělat taky ve chvíli, kdy blbě trefíte kolekci, která se dobře neprodává. Nutně totiž potřebujete pozitivní cashflow, abyste měli každý půlrok novou kolekci, takže vám prostě nic jiného než zlevnit nezbude. A postupně si začnete kazit značku, protože přitahujete lidi, kteří nakupují jen ve slevách. To je cesta do pekla.

Velká chyba byla, že jsem se nechal přesvědčit výzkumem a workshopem marketingových agentur, že bude skvělé v prodejnách spojit koncept konfekce a šití na míru. Říkali tomu „radost a potřeba“. Dodnes mě to budí jako noční můra ze sna.

Jak to mělo fungovat?

Myšlenka byla taková, že zákazníci přijdou do obchodu a budou jím procházet jako trychtýřem. Do zhruba sedmdesáti procent máte potřebu – blíží se mi svatba, čeká mě ples, vyberu něco pěkného z konfekce? A úplně vzadu bude to tajemno, luxusní služba, kde lidi teprve utrácejí pořádné peníze. Tímhle způsobem jsme koncipovali všechny prodejny v obchodních centrech. Na papíře to vypadalo pěkně, ale v praxi katastrofa. Člověk, který byl objednaný na míru, šel cestou do salonku tou uličkou potřeby a najednou viděl, že tam je v konfekci pěkný oblek z dobré italské látky. Zkusil si ho, poprosil, jestli mu ho upravíme. A koupil si ho za osm tisíc, přitom měl v kapse dvacet tisíc na oblek na míru. Když přišel příště, tak si zase koupil konfekci ve slevě, počkal si na to.

Končili jsme tedy tak, že na míru si u nás nechali šít především ti, co neměli postavu na konfekci. Což se může zdát jako logické, ale obecně takových zákazníků je dvacet procent, zbytek chce věci na míru, protože si může vybrat látku, podšívku, pár drobných úprav. Problém byl také v tom, že člověk musel školit zaměstnance na prodej konfekce i šití na míru. A devíti z deseti lidí šla pouze jedna z těch činností. Byly to rozdílné disciplíny. A o schizofrenní marketingové komunikaci nemluvě.

Šlo z té slevové spirály ještě utéct?

Nešlo. Jak jsme tímhle způsobem splácali dohromady konfekci a made to measure, bylo fungování prodejen odsouzené k neúspěchu. Což ale zjistíte až s odstupem. Najednou je potřeba hotovost, aby firma mohla běžet, takže jdete s cenou dolů, marže je mizerná a celé to přestane vycházet. Máte pětileté smlouvy o pronájmech obchodů, zaměstnance, kteří se nejsou schopní naučit prodej všeho zboží, a klienty, co si zvykli, že nakupují jen ve slevách. Na to, abych z téhle smyčky utekl a mohl zkusit udělat něco s cenotvorbou, jsem pak už neměl čas ani peníze.

Říkat, že v Číně se vyrábějí jenom šunty, je nesmysl. Dokážou vyrobit, co si řeknete, v kvalitě, která odpovídá tomu, kolik za to chcete zaplatit.

Zůstaňme ještě u hledání optimálního byznys modelu. I ve výrobě jste udělal za těch jedenáct let řadu veletočů…

Ano, pár let jsme se v téhle oblasti hledali, ale to mi nepřijde u oděvní značky zas tak neobvyklé. Ve výrobě musíte zkoušet kromě kvality i efektivitu a flexibilitu. S obleky a košilemi jsme začínali v Česku, ale časem nám nedokázali vyhovět v tom, jak jsme chtěli fungovat a co jsme chtěli měnit. Tak jsme přešli do Rumunska k jedné původně francouzské firmě, kde nás utáhli na vařené nudli. Všechno u nich vypadalo skvěle, navoněný provoz, pěkné střihy, mezinárodní management, skvělé vzorníky. V reálu to ale byla velká bída. Všechny zakázky měly zpoždění, lhali nám o jejich odesílání, nebyli schopní reagovat na reklamace. Prostě tragédie. Po půl roce jsem se tak vrátil s prosíkem do Třeště. Tam byl termín svatý, všechno přicházelo včas a problémy se aktivně řešily. Samozřejmě si mě patřičně vychutnali, ale ego muselo jít stranou. Celkově to jsou fajn lidi, ale nechtěli či nemohli inovovat, takže jsme se museli časem posunout zase dál. Tentokrát do Číny.

Nevadilo to klientům?

Možná jednotkám, ať už kvůli politické situaci, nebo kvůli pověsti čínských výrobků. Ve druhém případě se to ale dalo lidem celkem jednoduše vysvětlovat. Ostatně mohli se podívat na naše zboží a posoudit jeho kvalitu. Říkat, že v Číně se vyrábějí jenom šunty, je nesmysl. Dokážou vyrobit, co si řeknete, v kvalitě, která odpovídá tomu, kolik za to chcete zaplatit. To všechno v pro nás naprosto nepředstavitelných objemech.

Už jste se podívali na galerii? Tady máte poslední šanci...

Daniel Hamerník

Daniel Hamerník

Další obrázky v galerii (5)

Jak se ta spolupráce zrodila?

Když jsme hledali dodavatele na džíny, byl jsem na schůzce v Belgii u firmy, která nám je doteď šije. Dali mně kontakt na kluka, co rozjížděl výrobu obleků s jednou z největších firem na světě. Mimochodem investoval do nich třeba Warren Buffett. Tak jsem se s ním sešel ještě na letišti. O dva měsíce později, ještě před covidem v roce 2019, jsem letěl do Číny, abych si všechno prohlédnul. Od té doby tam vyrábíme. Spolupráce se neustále prohlubuje, přidávají nám casual věci, na které se během covidu dost přeorientovali.

Jasně, že jsem se toho na začátku bál. Řešili jsme, co na to řeknou lidi, jestli nad námi nezačnou ohrnovat nos, ale ukázalo se, že kvalita byla velmi dobrá a nikdo s tím vlastně neměl problém. Pro mě to je dost výhra i z hlediska provozního financování. Každý půlrok dostanu skvělé nové vzorníky, mám implementovaný jejich elektronický systém, vidím ceny a příplatky na denní bázi, všechno se automaticky přepočítává. Jen školím personál. Nemusím jezdit po deseti veletrzích, vybírat látky, knoflíky, složitě je skladovat, neřeším katalogy, to všechno odpadlo. Oni inovují, já se rozhoduji, co budu implementovat. Předtím to bylo opačně. Když jsem chtěl něco změnit ve výrobě, kupoval jsem vzorky, páralo se, řešilo se, kde koupit jakou výztuž, aby se pak zjistilo, že na to v Česku stejně nikdo nemá stroj.

Nemáte strach, že už se nezbavíte cejchu neúspěšného podnikatele? V médiích si každý najde články o obřích problémech, se kterými jste se s Le Premier potýkal. A Česko není Amerika, kde se při byznysové cestě počítá i s neúspěchy.

Loni v létě jsem se toho extrémně bál. Přemýšlel jsem, jestli to má ještě cenu, jestli se s firmou hrabat z toho bahna, když mi to bude kdekdo předhazovat, zvlášť třeba na českém Twitteru, kde každý rozumí všemu. Ale nechtěl jsem se na to vykašlat a jít do konkurzu. Na tři čtvrtě roku jsem se odpojil ze všech sociálních sítí, abych si o sobě nemusel nic číst, a teď jsem se vrátil s chladnou hlavou, odstupem a hlavně jasným plánem, jak musí firma fungovat, abych dokázal splatit to, co jsem si půjčil na její reorganizaci.

Nechci žádné plácání po zádech nebo uznání, že jsem dokončil reorganizaci. Uvědomuju si, že 115 lidí přišlo o část svých peněz. Dávám si bacha, abych neprodělával, jakoukoli investici pětkrát zvažuju tam a zpátky. Ale konečně mám vnitřní pocit, že to má hlavu a patu a jasné směřování. Samozřejmě musím myslet pozitivně, jinak by mi z toho hráblo. Zvláště když vidíte, co se děje okolo. Válka, inflace, krize. A pak taky chystám knížku.

O čem?

Chci odvyprávět svůj příběh a popsat, s čím musí podnikatel v podobné situaci bojovat. Knížka má pracovní název Vzestup a pád Muže z Česka. Nebude to chronologické vyprávění, spíš taková sonda do různých kapitol mého byznysu. O finančním řízení, dluhopisech, marketingu, vyjednávání s nákupákama, reorganizaci. Průřezově popisuju všechno, o čem se tady spolu bavíme. Snažím se vyjmenovávat největší chyby, které jsem dělal. Vysvětluju, co mě vedlo k jakým rozhodnutím. Chci ukázat, že není zas tak těžké se při podnikání dostat do vleku, kdy už vlastně o ničem moc nerozhodujete, jen hasíte požáry. Další velká kapitola je o výběru správných lidí a spolupracovníků. Věřím, že by to mohlo některým podnikatelům pomoct, aby se vyhnuli tomu, čím jsem prošel já.

Kam dál? Podnikání na Finmagu:

• Za energie platíme čtyřnásobek, pomoc je nutná, říká šéf přední keramičky
• Všichni chceme někam patřit, říká majitel pražského byznys klubu
• Už je čas, Mauricku! Schellekens končí v čele NN, revoluci nahrazuje střídání
• Malé podniky nejvíc pálí nábor a byznys plán, říká Martin Mára z DoToho!
• Zaplať a odleť. Heathrow ukazuje, jakými triky dostat letiště do zisku