Existují okolnosti, které může zakladatel startupu jen těžko předpovědět a ovlivnit. Třeba propuknutí finanční krize nebo příchod přelomového konkurenčního produktu na trh. Pak jsou tu ale faktory rozhodující o úspěchu a neúspěchu, které ovlivnit může. Je naprosto klíčové, jaký postoj k nim zaujme ve vlastní hlavě i navenek. Tohle je pět ne zrovna příjemných pravd, které si z mé zkušenosti musí dřív nebo později přiznat každý, kdo to se svým startupem myslí vážně.
Jednoho krásného dne budete korporace
Že nejste a nikdy nebudete korporát? Naivní představa. Její základ ale naprosto chápu, vždyť vznik mnoha úspěšných startupů podnítila právě nechuť zakladatele začlenit se do rutinního prostředí korporátních procesů a touha měnit status quo. Uvědomte si ale, že jsou to právě pro korporace tak typické odladěné procesy, systém hierarchie a zaměření na výkon, co odděluje garážovky od dlouhodobě šlapajících podniků.
Iluze o věčné startupovosti může být pro vás i vaše kolegy nejen toxická, ale dokonce zpátečnická. Když vyrazíte do světa, zjistíte, že averze k samotnému slovu korporace je doménou hlavně středoevropského trhu. Dávat za příklad Silicon Valley a Londýn je sice trochu klišé, nemám ale příliš na výběr – symbióza, která právě tam funguje mezi zavedenými nadnárodními firmami a nově založenými startupy, pomáhá oběma stranám růst.
Jak poroste vaše firma, budete muset chtě nechtě z korporátního světa některé věci přijmout. A netýká se to jen procesů – najednou zjistíte, že je třeba řídit finance, starat se o přijímání nových zaměstnanců a možná i obměnit ty stávající.
Moje zkušenost? Ztratit něco z cool faktoru startupu výměnou za násobně líp fungující byznys je rozhodnutí, nad kterým není z pohledu zakladatele potřeba dlouze přemýšlet.
Vítek Šubert
Spoluzakladatel inkubátoru UP21.
Strávil třiadvacet let v nadnárodních korporacích, například jako regionální marketingový a produktový ředitel v Dell Computers, kde zodpovídal za trhy ve východní Evropě, Skandinávii, Irsku, Portugalsku, Řecku a Itálii.
V roce 2015 začal budovat inkubátor UP21 financovaný miliardářem Karlem Janečkem. Dosud jím prošlo přes 15 projektů z Česka i ze zahraničí a dnes má ambici dostat se do top desítky inkubátorů v Evropě.
Kamarádi-spoluzakladatelé s vámi nezůstanou navždy
Pracovat na věky věků s lidmi, se kterými vás pojí osobní pouto, je samozřejmě lákavá představa. Stejně tak je to ale v mnoha případech představa utopická. Jednoho dne to bude na vás zakladatelích, abyste učinili nepříjemné rozhodnutí, po kterém možná dostanou vaše osobní vztahy pořádně zabrat. Přijde den, kdy budete muset být víc zakladatel než kamarád.
Nechci vás samozřejmě strašit! Můžete mít štěstí a jako spoluzakladatele si v rané fázi svého projektu vybrat lidi, jejichž schopnosti a kompetence porostou s tím, jak se posouvá dopředu celá firma. Zkušenost mi však říká, že byste byli spíše výjimka. Nejeden startup už doplatil na to, že nedokázal včas obměnit tým a najmout dostatečně kvalifikované seniorní lidi zvenčí.
Sedm nul na účtu vám může zlomit vaz
Je sice skvělé mít od investorů potvrzený podnikatelský záměr a MVP, tedy produkt s nejmenší potřebnou funkcionalitou, ale pořád jde jen o první krůčky k fungující firmě. Výzkumy Kalifornské univerzity v Berkeley ukazují, že startupy s kvalitním produktem, dobře zacíleným trhem a investorem v zádech umírají nejčastěji proto, že nedokážou dobře naložit s první velkou investicí nebo nedokážou včas obměnit nebo doplnit tým.
Část zakladatelů velká částka na účtu tak rozhodí, že upadnou do rozhodovací paralýzy a peníze nevyužijou nijak, druhá část se okamžitě přepne do módu zběsilého utrácení a falešných představ, že tolik peněz přece nikdy nemůže dojít – nebo rozhodně ne dřív, než se podaří získat platící zákazníky.
Představte si nakládání s penězi investorů jako start letadla. Rozjíždějte se příliš pomalu a na konci ranveje narazíte, stoupejte příliš rychle a tlak vám urazí křídla.
CEO nemusíte být navždy
Začít v určité fázi vývoje firmy najímat seniorní lidi může mít překvapivé následky – třeba když zjistíte, že váš nový kolega se na pozici CEO hodí víc než vy. Instinkt velí myšlenku zapudit a nechat si roli šéfa pro sebe. Zkuste se ale na celou věc podívat z pohledu zbytku firmy, zákazníků nebo dalších investorů.
Stáhnout se z pozice CEO chce kuráž, ale rozhodně nejde o selhání. Existuje mnoho firem, ve kterých se zakladatel po čase stáhl do pozadí, zůstal členem dozorčí rady a udržel si rozhodovací pravomoc v dalším vývoji produktu, ale každodenní chod firmy přenechal zkušenějším a kompetentnějším.
Vzhledem k tomu, kolik startupů vzniká zpočátku v rukou technologických talentů namísto profesionálních CEO, dává přerozdělení kompetencí a zodpovědností značný smysl. Ve výsledku z něj profitují všichni – zakladatel, investor, zaměstnanci i klienti.
FINMAG V NOVÉM DESIGNU JE TADY. CO SE V NĚM DOČTETE?
Zdroj: FinmagUMĚNÍ JE BYZNYS • „Toho Picassa jsem neměl prodávat,“ říká Patrik Šimon, majitel 20 tisíc artefaktů • Proč jde cena uměleckých děl nahoru? Jaké padají rekordy v aukcích • Dokáže AI malovat jako Monet nebo Mucha?
BYZNYS JE UMĚNÍ • Mléko jako od babičky vyrábí Radim Hrůza z Vysočiny • Pivní sen, ze kterého se zatím neprobudila spolumajitelka Rodinného pivovaru Švihov Anna van der Weerden
STYL JE HRA • Dům architekta Petra Stolína jako způsob poznání • Cestovní kancelář Ježíš Kristus funguje úspěšně už stovky let • Elegie za spalovací motor
HRY, SNY, RADOSTI • „Čekala jsem to horší,“ říká třetí Češka, která vystoupala na Mount Everest • Dunajská delta je zase planetou ptáků • Proč si Martin Vajda, spolumajitel vinařství Sonberk, čte knihy feministek?
Za svůj tým a marketing začnete utrácet víc než za vývoj produktu
Zakladatelé mívají pochopitelnou tendenci investovat většinu zdrojů do vývoje produktu. V rané fázi startupu to jinak ani nejde, postupem času ale začne převažovat potřeba dostat produkt na nové trhy nebo přetáhnout odjinud kvalitní zaměstnance, kteří vás posunou dál.
Jedna z důležitých investic, se kterou se musí zakladatel dříve či později smířit, vede k vytvoření obchodního oddělení. Představa, že kvalitní produkt se prodá sám, je mírně řečeno naivní – svět je zaplaven tolika novými projekty, že i kdyby váš nástroj uměl uspokojit klienta sebeefektivněji, nejspíš se to nikdy nestane, protože bez potřebné investice se o něm klient vůbec nedozví.
Budování obchodního oddělení je zároveň obrovskou výzvou. Na každém rohu slyšíme, jak je potřeba přetahovat vynikající vývojáře z jiných firem, ale vývojáři alespoň pořád jsou. Zkuste se poptat po službách zkušeného sales managera nebo finančního ředitele. Nepřeju vám to, ale myslím, že relevantních doporučení, ze kterých vzejde úspěšná spolupráce, dostanete jen velmi málo.
Neexistuje instantní návod na leadership
V posledních letech se roztrhl už dlouho natržený pytel se self-help knížkami, blogy, podcasty a kurzy na téma, jak být úspěšným leaderem, CEO, founderem, zkrátka tím, čím chce být dnes polovina mladých.
Když v UP21 jednáme o zainvestování nových projektů nebo pomáháme startupům, které už máme pod svými křídly, vždycky je poznat, když zakladatel mluví ve frázích naučených z obecných pouček a knih.
Unifikovaný profil leadera přitom neexistuje a snaha ho vytvořit je úsměvná. Můžete být dokonce skvělý CEO, ale schopnosti přirozeného lídra postrádat – a samozřejmě i naopak. Neztrácejte proto čas hledáním instantního úspěchu. Vyhrňte si místo toho rukávy a pusťte se do práce, sebe i svůj projekt tím dostanete mnohem dál.
