Podivín Ricardo Semler dupe po odkazu Taylora a Bati

Knihy o podnikání mívají obvykle podobu lépe či hůře seskládaného seznamu obecných rad. Podivín – Příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa je jiný. Název slibuje příběh – a ten taky dostanete. Neklame ani pozvánka na nejobvyklejší pracoviště. Brazilský obchodník Ricardo Semler vás v této autobiografii provede svou firmou Semco, která vyrábí čerpadla. Nuda? Kdepak. Připravte se, že uvidíte věci vpravdě podivné. A sám „Podivín“ je vysvětluje tak čtivě, až jsem měl pocit, že spolu sedíme v nějaké brazilské restauraci, poslouchám Semlerovy vzpomínky a jak nám leze víno do hlavy, přeme se o tom, o co vlastně při podnikání a práci jde.

Cesta od taylorismu k lidové demokracii

Semler si tedy v mé představě pomalu maže máslo na couvert a stejně rozvážně začíná vyprávět. Odpichuje se od roku 1980, kdy od otce přebírá Semco, malou firmu vyrábějící v Sao Paulu čerpadla. Je těsně po škole, rozhodnutý okopírovat velké úspěšné firmy. Vyhazuje starý management a zavádí korporátní moresy: „Nové, lepší Semco, které nabízelo víc, mi dělalo velkou radost. Všechno bylo úžasně profesionální. Nikdo se nedostal dovnitř ani ven bez identifikační karty. Vrátní legitimovali dokonce i mne. Měli jsme speciální formuláře na přesčasy, telefonáty, stvrzenky na používání kopírky, prostě papír na všechno.“

Na stůl přichází kaviár z jesetera. Semler se ve svém vyprávění po dvou letech od nástupu do firmy přichází o zdraví a doktor mu k jeho překvapení říká, že všechny testy vyšly negativně. Diagnóza? Chronický stres. „Doporučuju vám, abyste bral dva aspiriny osmkrát denně. Sice toho moc nezmůžou, ale přinejmenším vám budou pravidelně připomínat, že máte velký problém.“ – „Aspiriny jsem bral jen jeden den. Radši jsem se hned pustil do změn.“

Zjednodušil jsem účtování, ale žádnou velkou změnu na běh firmy to nemělo, vzpomíná u terinky z foie gras. Pak ale, navzdory poděšeným manažerům, Semler zavedl mnohem významnější novotu. Konec osobních prohlídek. Nelíbilo se mu, že firma nevěří zaměstnancům, kteří pro ni pracují desítky let. „U brány jsem nechal vyvěsit ceduli Při odchodu se prosím přesvědčte, že omylem neodnášíte něco, co není vaše. A bylo to.“

Manažerský rokenrol pak v Semku už jen nabírá na hlasitosti. Zatímco v jiných brazilských firmách nesměli dělníci v 80. letech při práci ani mluvit, Semler je nechává hlasovat o barvě montérek. A z celé továrny nenápadně odstraňuje firemní manuály, aby jeho zaměstnanci začali používat své hlavy.

Až do roku 1985 byly všechny změny spíš symbolické, pomrkává Semler, když mu nesou špagety s grilovanými krevetami. Pak zaměstnancům navrhl, aby svoje zájmy hájili prostřednictvím výborů, jakýchsi odborových buněk, jejichž návrhům se vedení snažilo vyjít vstříc, jak jen mohlo. A i když to nemusel dělat, odtajnil výsledky firemního hospodaření. Aby při tom dělníky nezmátl rozdíl mezi obratem a ziskem, nabídl jim kurzy základů ekonomie.

A stejně jako je ostrý jeho stejk z uruguayského hovězího s jalapenos, tak ostrý byl sám Semler, když ve své firmě zatočil s taylorismem a odkazem Henryho Forda. Na začátku druhé půlky osmdesátých let v Semku zrušil pyramidovou vnitrofiremní hierarchii; dělníci přestali být mravenečky u pásu a začali kolektivně pracovat v malých buňkách. Jejich členové se dobře znají, dohlížejí navzájem na svou práci, relativně svobodně se rozhodují, na čem budou ten který den vlastně dělat, a když to někoho přestane bavit, může firmou probublávat do doby, než si najde ideální buňku a náplň práce.

Cíl? Spokojený zaměstnanec, který se ráno těší na plac – a profitující firma. „Ze všeho, co jsme se naučili, jsem dospěl k závěru, že úspory z rozsahu patří k nejvíce přeceňovaným systémům v byznysu. Jasně, objemem se dá ušetřit, ale jen po nějakou dobu. Pak se o slovo přihlásí neúspory z rozsahu – a podstatně dřív, než si většina lidí všimne.“

S tím souvisí i zrušení sekretářek. A namísto do archivu putují v Semku použité plány, vyřízená korespondence a přečtené studie do koše.

Tak jako Semlerovi vhání do očí slzy paprička, jeho manažery div že nerozplakal návrh, aby si zaměstnanci své šéfy pravidelně hodnotili a později i volili a odvolávali – a že si každý ve firmě má sám určit, jaký bude mít plat. Anarchie a bianco šek lenochům? Ne. Semlerovo očekávání nestrefilo svým požadavkem jen pět zaměstnanců z několika stovek. A všech pět si řeklo o méně peněz, než se od nich čekalo.

Proud tu sladkých, tu pikantních chutí náhle přerušuje kyselý šejk z anony a s ním vzpomínka na brazilský hospodářský propad. K tomu v roce 1990 vydatně přispěla i ministryně financí Zélia Cardoso de Mello, která lidem obestavěla úspory. Průmyslová výroba se rázem propadal ne o jednotky, ale o desítky procent a problémy mělo i Semco. Zaměstnanecké výbory však pomohly hledat možné úspory, lidé se zřekli prémií a Semler nakonec proměnil nevýhodu ve výhodu. Odstartoval totiž program Satelit, ve kterém svým zaměstnancům pomohl založit vlastní firmy, nasmlouval je jako subdodavatele a až krize přešla, pomohl jim tak vyrůst k lepším příjmům, než jaké by si nosili domů coby interní zaměstnanci. „Chtěli jsme vybudovat společnost, která by fungovala desítky let a dokázala by zvládnout nejrůznější vzestupy a pády ekonomiky.“

A to se mu podařilo. Nad sladkou ananasovou zmrzlinou vzpomíná na zástup vynálezů, který pomohl zaměstnancům ke spokojenosti a podílníkům k profitu. Možnost práce z domu a volná pracovní doba se jinde staly běžnými lákadly až patnáct let poté, co je Semler zavedl v Semku. Dále založil Trojku, tým inovátorů, kteří chodí po firmě, koukají kolegům přes rameno, vymýšlejí zlepšováky a jen dvakrát do roka informují o svých činnostech vedení. Každý rok Semco nabírá čerstvého absolventa do programu Ztraceni ve vesmíru, takže se po celé firmě může potulovat inteligentní člověk s čerstvýma očima a svěží hlavou a hledat možnosti ušetřit či zvýšit efektivitu tam, kde je ostatní přehlížejí.

„Éra využívání lidí jako výrobního nástroje pozvolna spěje ke konci,“ napsal Semler do prvního vydání Podivína v roce 1993, s inovováním ale nikdy nepřestal. Podnik má nyní tři tisíce zaměstnanců, minimální fluktuaci a inspiruje ostatní firmy napříč obory. Dojezeno, můžeme vstát od stolu.

Tyranie voleb

Sedíme pak v kuřáckém salonu, upíjíme koňak a Semler může za clonou z doutníkového dýmu připomenout jiného rebela, Tomáše Baťu. Chyba. I Baťovi sice záleželo na tom, aby zaměstnanci k jeho fabrice měli jiný vztah, než tehdy bývalo zvykem. Jak ale ukazuje třeba Mariusz Szczygieł v knize Gottland, zlínský továrník svému podniku vládl až s jakýmsi despektem ke svým zaměstnancům a jejich duševním schopnostem. Systematicky je zbavoval možnosti o čemkoliv rozhodovat, včetně podoby vlastního bydlení.

Semler dělá přesný opak: nutí své lidi používat hlavu a neupínat se na nějakou „firemní politiku“. Nedělá z nich tím ale živnostníky, byť se zaměstnaneckou smlouvou a sociálními jistotami? Vždyť je zbavuje skryté výhody, které pro mnoho lidí zaměstnání má: nemusí se v něm rozhodovat tolik jako na volné noze. Bez velkého přemýšlení v sedm ráno nastoupí do dílny, osm hodin dodržují pokyny a pak odejdou s čistou hlavou domů.

Považoval jsem to za největší paradox pásové výroby: dělníci jsou sice zdeptáni nedostatkem voleb a výzev, když ale něco takového do jejich životů zařadíte poprvé až v jejich třiceti, čtyřiceti letech, teoreticky by měli zareagovat atakou paniky. Semlerova zkušenost říká, že se to nejspíš nestane.

Chcete radši sloní ocas, nebo celého mravence?

Ještě neodbytněji se mi ale na mysl draly kulturní rozdíly mezi Evropou a Amerikou. Semler píše, že kvůli dvěma procentům nepoctivých zaměstnanců nemá cenu prudit zbývajících osmadevadesát procent. Z knihy vyplývá, že jeho spolupracovníci pochopili jednoduchý mechanismus: když se bude dařit jejich firmě, budou se mít dobře i oni samotní.

Kolik lidí si ale v Česku uvědomuje, že pracovní vztah – a jakýkoliv jiný vztah – je hra s nenulovým součtem? Přiznávám se: tahám teď do psaní národnostní předsudky i několik špatných zkušeností mých známých se zaměstnáváním lidí. Dělám to nerad. Brazílie ze Semlerovy knihy je nicméně pořád Amerikou. Pravda, s ochranářským zákoníkem práce a zkorumpovanými úředníky. Pořád ale místem, kam si Evropané odcházeli plnit své podnikatelské sny. Místem, kde je v mnoha lidech pořád jakýsi drajv, nekompatibilní se snahou něco nebo někoho ošulit. V české společnosti přinejmenším posledních šedesát let prosperuje myšlenka, že aby mohl někdo něco získat, jiný musí automaticky ztratit. Komunisté tím legitimovali vyvlastňování továrníků. Maloměšťáci to jen o chvíli později obrátili v heslo „Kdo neokrádá stát, okrádá rodinu.“ Polistopadová politika na tom není lépe: státní hospodaření funguje jako prosté má dáti-dal a levice i pravice se předhání v ukazování na domnělé černé pasažéry a parazity. I tržní ekonomiku svazuje nedůvěra. Česko vede evropský žebříček krádeží v maloobchodech – a třetinu zboží si domů odnesou zaměstnanci. Lepší mít v kapse plechovku kočičího žrádla dnes než vánoční prémie za půl roku.

Ten obrat byl malou poctou Semlerovi, který ulítává na všelijakých zvířecích metaforách. Bohužel neradí, jak obstát s holubičí strategií uprostřed hnízdiště jestřábů. Pořád ale opakuje, že jeho reformy nejenom že zbavily zaměstnance zbytečného stresu – zároveň pomohly firmě růst a jemu samotnému zbohatnout. A ptá se: chcete radši sloní ocas, nebo celého mravence?

Už jen kvůli téhle naléhavé otázce, na kterou budu ještě dlouho hledat odpověď, je dobré si Podivína koupit a zajít si tak s Ricardem Semlerem na výživnou večeři.

Ricardo Semler: Podivín – Příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa. Přeložila Dagmar Brejlová, vydalo nakladatelství Peoplecomm v roce 2011. 298 stran, 349 korun.