Používáte nástroj pro blokování reklamy. Pokud nám chcete pomoci, vypněte si blokování reklamy na našem webu. Zde najdete jednoduchý návod. Děkujeme.

Zimbardo v korporaci

Philip Zimbardo ve své knize Luciferův efekt obhajuje jednoho z vojáků, kteří mučili vězně v Abú Ghrajbu, rotného Ivana Fredericka. Volá po větším zohlednění situačních faktorů, které podle něj k týrání a mučení přispívají zásadněji než osobní přispění konkrétních vojáků.

Lidé nejsou dobří a zlí, píše, jejich chování zásadně ovlivňují okolnosti. Pokud dozorkyně nutily lézt nahé vězně po chodbách na vodítku po čtyřech, pokud dozorci nahé vězně v kápích skládali na sebe do pyramid nebo je nutili předstírat sexuální styk, může za to především systém.

Morální jednání přirovnává k jízdě autem nahoru nebo dolů – přičemž občas je v autě vyřazená rychlost. „Když k tomu dojde, naše morální vnímání ustoupí stranou. Jestli je auto s neutrálem na cestě z kopce, pohybuje se spolu s řidičem prudce dolů. Výsledek celé situace je určován povahou okolností, ne schopnostmi či záměry řidiče.“ Právě v takové situaci měly mučení zabránit systémové mechanizmy: kontroly, nadřízení. Protože se to nestalo, z násilí v Abú Ghrajbu by se měli zpovídat zejména ti, kdo nastavovali vězeňský systém, kdo nekontrolovali své podřízené – nikoli samotní dozorci.

Zimbardo ví, o čem mluví. Proslavil se roku 1971, kdy rozdělil studenty a absolventy prestižní univerzity na dozorce a vězně a nechal je ve fiktivním vězení dělat, co uznají za vhodné. Výsledkem byl jeden z nejslavnějších výzkumů v dějinách psychologie, stanfordský vězeňský experiment. Experiment, který musel být po několika dnech ukončen kvůli nečekané brutalitě dozorců a kolapsům vězňů – studenti totiž vzali hru příliš vážně.

Důvody jsou známé: tendence lidí svým chováním nevybočovat a tendence uzavřených skupin se radikalizovat. Moc je opojná, uniformy a vězeňské obleky odlidšťují a stírají individualitu. Pokud tomu někdo nezabrání, všechno se posouvá k horšímu – a nikdo tomu nezabrání, protože nechce vybočovat z kolektivu. Platilo to ve stanfordském experimentu i ve skutečné válečné věznici. Lze se z takových efektů poučit i pro firemní prostředí?

Zámek

Stanfordský experiment mi vytanul na mysli v outsourcovaném finančním centru v Bukurešti. V korporaci (nazvěme ji Alfa) jsem měl na starosti příchozí platby od zákazníků ve střední Evropě, Skandinávii a na Blízkém východě. Řešil jsem s klienty chyby na fakturách, špatná data splatnosti, reklamace, neuznané slevy a opožděné nebo špatně označené platby. Kritériem úspěšnosti byl stav na konci měsíce. Pokud z plateb, které jsme měli obdržet, nechybělo víc než pár milionů, bylo všechno v pořádku.

Mně i kolegům zodpovědným za další regiony dělal vrásky jeden z velkých zákazníků, nazvěme jej Omega. Firma Omega platila konzistentně a bezdůvodně pozdě. Pár měsíců situace asociovala Kafkův Zámek: ať jsme se snažili jakkoli, zaměstnanci Omegy si naše urgence a stížnosti přeposílali, dokud neskončily někde v bludném kruhu manažerských povolení, dovolených a chybějících oprávnění.

Po půl roce sporů jsem náhodou zjistil, že účetní z Omegy sídlí ve stejné budově jako my. Dokonce jsme díky outsourcingu měli stejného zaměstnavatele, který poskytuje finanční služby různým korporacím. Ze své britské e-mailové adresy @alfa.co.uk jsem tak psal stížnosti na norskou adresu @omega.no – e-maily ale končily zpátky v Bukurešti. Můj rumunský telefon byl přesměrovaný přes britskou linku mateřské firmy, ze které jsem volal do norského sídla Omegy, aby se hovor přesměroval zpátky do kanceláře v patře nade mnou.

Vzpomněl jsem si na Zimbarda. Ve dvou patrech jednoho domu seděly dvě skupiny zaměstnanců, kteří se znali z jídelen a kuřáckých koutů. V rámci šíleného experimentu si přes e-maily a telefony znepříjemňovali život, dělali naschvály, stěžovali si na sebe u nadřízených a blokovali objednávky zboží. Blokace objednávek byla naším hlavním mocenským nástrojem: pokud u nás měl odběratel splatné pohledávky, bylo možné do jejich zaplacení pozastavit další dodávky zboží, abychom snížili ztráty pro případ, že by daná firma zkrachovala.

Neustálé prohry přitom vzbuzovaly bezmoc a postupně i nenávist. Naprosto absurdní, pokud si uvědomíme, že jsme všichni jezdili do práce stejným metrem, seděli za stejný plat u stejných monitorů a víkendy trávili na stejné pláži.

Proces

Nenávist ale byla docela přirozená. Všechno, co se daří, probíhá automatizovaně – a na chudáky v openspacech zbývají problémy. Každý telefonát, každý e-mail znamená problém. Na rozdíl od přirozené situace ale nepřichází katarze v podobě řešení, ze kterého člověk může mít radost: řešení neexistují, existují jen předepsané úkony.

Zároveň volají a píšou pořád ti samí lidé – a člověk je postupem času začne nenávidět. Stejně jako si Pavlovovi psi spojí zazvonění s potravou a začnou slinit, spojí si i člověk příslušné osoby a potíže – a začne se vzpouzet.

Dobrý člověk se stává zlým, začne oplácet potíže, které mu ti lidé způsobují. Přichází to plíživě, nenápadně. Tu schválně odloží urgentní e-mail. Jindy požaduje razítko, potvrzení z banky nebo něčí souhlas. Vrátí stížnost s tím, že se ho netýká – byť dřív podobné vyřešit uměl, navzdory mlhavému vědomí, že by se jimi měl zabývat někdo jiný.

Pokud má dobré výsledky, nic dalšího nikoho nezajímá. Naopak: nadřízení mají snazší práci, protože je nežádá o výjimky, ústupky ze zavedených procesů. Oni tak nemusí chodit zase za svými nadřízenými a žádat nebo vysvětlovat, proč něco není tak, jak by mělo být. Taková je energeticky nejnižší hladina systému – a systém k ní přirozeně směřuje.

Za procesy mizí lidskost, ztrácí se skutečná hodnota práce, skutečný výsledek: sedíme uprostřed složitého stroje, z bezpečnostních důvodů nemáme informace o tom, jak vlastně funguje – a chováme se podle zákonů a pravidel, místo abychom se pokoušeli posoudit jejich smysluplnost v konkrétním případě. Na vině není člověk; ten totiž v dané situaci člověkem není. Na vině je požadavek, aby ve jménu efektivity přestal být člověkem: přestal se ptát, přestal přemýšlet, přestal jednat osobitě.

„Nechci, aby mi vrchní dozorce něco vytýkal, a proto vám doporučuji, abyste se chovali tak, že mi nebude muset nic vytýkat. Zapište si za uši tahle pravidla. Ostatní vězně oslovujte pouze čísly, a to bez výjimek. Pro dozorce používejte oslovení pane dozorce,“ prohlásil jeden z dozorců při zahájení stanfordského experimentu.

„K posouzení žádosti o odeslání objednávky v případě, že u nás má daný zákazník nezaplacené faktury po splatnosti, požadujeme vyjádření obchodního zástupce, souhlas vedoucího příslušné regionální pobočky a povolení manažera pro finanční rizika z britské centrály,“ upozorňoval jeden z kolegů. V případě Omegy se jednalo o naschvál: Omega nijak riziková nebyla, jednoduše si zlepšovala cashflow opožděnými platbami, jinak se jednalo o jednoho z největších a nejspolehlivějších klientů.

Popis jednoho zápasu

Pro pochopení, jak se takové nevraživosti šíří, ani nemusíme sahat k Zimbardovi. Václav Havel v Moci bezmocných vysvětluje, proč má zelinář ve výloze nápis Proletáři všech zemí, spojte se!: „Já, zelinář XY, jsem zde a vím, co mám dělat; chovám se tak, jak je ode mne očekáváno; je na mne spolehnutí a nelze mi nic vytknout; jsem poslušný, a mám proto právo na klidný život.“

Hesla neplatí, ale společenské principy trvají bez ohledu na revoluce. Pokud kolegové nepovolí, jak bych vypadal, kdybych povolil? Pokud kolegové vyžadují podklady na hlavičkovém papíře, jak bych vypadal, kdybych kývnul na pouhý e-mail?

Lidský život je kolotoč sociálního učení. Napodobujeme ostatní, abychom mezi ně zapadli. V obleku na pláži nebo kraťasech v divadle bychom se cítili divně, jakkoli by nám nikdo nic nepřikazoval. A totéž platí i ve firmách: pokud všichni přinášejí nadřízeným žádosti podložené svazkem dokumentů, málokdo přijde s rukama v kapsách, jakkoli tomu nic nebrání.

Přinášení příslušných fasciklů pak kodifikujeme zaváděním procesů, které následně musíme slepě následovat. Na povrchu je to efektivní: neztrácíme čas rozhodováním se, máme jasné pokyny. Navíc můžeme měřit, jestli je třeba účinnější klientům telefonovat, nebo psát e-mailem – a potom se podle toho chovat.

Problém nastává, když se plnění procesů stane místo prostředku cílem. Když zjistíme, že je efektivnější telefonovat – a budeme tedy raději volat i na neexistující čísla. Opakovaně, protože e-mail „se posílá“ (všimněme si třetí osoby: už nejsme aktivními konateli, jen prostředníky, kteří napomáhají vykonání toho, co je dáno) až po třech telefonátech. Protože to tak má být. V mnoha firmách běžná praxe.

Plnění předepsaných procesů rozostřuje hranici mezi dobře a špatně odvedenou prací, mezi dobrem a zlem. Loajalitu k lidem nebo zaměstnavateli střídá loajalita k procesům; ideálem není nejlepší řešení, ale to předepsané. Což by bylo v pořádku, kdyby byl svět jednodušší a statistiky dokonale vyjadřovaly kvalitu práce – což se ale neděje. Kvalitu nelze spolehlivě kvantifikovat – a obecná pravidla nemohou nikdy dokonale popsat všechny situace.

ČERSTVÝ FINMAG

Finmag předplatné

Evropská ruleta. Tisíce Gambijců každý rok vyrážejí za lepším do Evropy. Cestu každý desátý zaplatí životem. Markéta Kutilová na místě zjišťovala, co je na riskantní „zadní trasu“ žene.


Jak být menší kretén. Recept v rozhovoru s Petrem Ludwigem. Dál v něm najdete: dlouhověkost (podle vzoru Japonsko), boj s prokrastinací (čím dál tužší) a drogy (ale chytré).


Téma čísla: vzdělání. Státní maturita. Průšvih s vysokými školami. Budoucnost v online kurzech. IT gramotnost pro školáky. Analýzy, deprese, komentáře, naděje.


Proměna

Pro konkrétní příklad se vraťme se do Bukureště. U problematických klientů se snadno našel důvod k zablokování objednávky kvůli přílišnému finančnímu riziku. Než se situace vyřešila, celý obchod se zrušil nebo přesunul do dalšího měsíce a my jsme se o kousek přiblížili svým zeleným políčkům ve statistikách. Z blokování objednávek, které bylo v prvních měsících jen výhružkou, se stávala norma. Zatímco zpočátku bylo nutné k zablokování objednávky povolení, později už bylo naopak povinností objednávky určitých firem blokovat a povolení bylo zapotřebí k jejich propuštění.

V reálném světě má těch pár kliknutí myši, která objednávku zablokují, ovšem množství dopadů. Chybějící materiál, který opozdí dodávky velkoobchodníkům, maloobchodníkům a jejich odběratelům. Změny v zaplnění kamionů a při prodeji do zámoří nutnost čekat s dodávkou na další trajekt. Desítky hodin práce a tisíce eur. Ale kdosi to zařídí a zaplatí, nás se to netýká, my jsme tu od toho, abychom řešili přijímané platby.

Ve světě čísel ale člověk snadno otupí a zapomene, co vlastně ty údaje znamenají. Nikdy jsem přesně nezjistil, jaké zboží se pod kódy na fakturách skrývá. Nikdy jsem nepotkal prodejce, kteří domlouvají obchody, které jsem mohl dvěma kliknutími zničit. Nikdy jsem nemluvil ani s klienty – nevím, k čemu prodávané zboží potřebovali a, s výjimkou těch největších firem, ani co dělají.

Cíl byl jasný: minimalizace pohledávek po splatnosti k poslednímu dni v měsíci. V závislosti na jeho plnění jsme byli odměňovaní my i naši nadřízení, od tohoto kritéria se také odvíjely platby za účetní služby pro našeho zaměstnavatele. A tomu se postupem času podřizovalo všechno. Včetně zdravého rozumu – protože jakkoli je absurdní zrušit dodávku za miliony kvůli účetní chybě při platbě drobné faktury, my musíme být loajální ke svému zaměstnavateli, ne ke světu okolo. A pro toho je to efektivnější – proto to také stojí v procesech.

Procesy přitom nelze porazit. Moc člověka v takové situaci totiž pochází právě z pečlivého plnění procesů: to je jeho práce, jeho cíl, jeho hodnota. Pokud ve jménu efektivity potlačíme individualitu, lze procesům vzdorovat, obcházet je, překonávat, dosahovat jednorázových vítězství – a nakonec podlehnout.

„Po prvních dvou týdnech jsem otupěl. Aktivní zájem našich nadřízených nás ale uchránil, abychom zapomněli, kdo jsme a co tu děláme,“ cituje Zimbardo dopis jednoho z vojáků sloužících v americké věznici v Bagdádu.

Totéž je zapotřebí i v korporaci: dostat prostor k diskuzi, přemýšlení a zpochybňování toho, co člověk dělá a proč. Opakovaně znovu si uvědomovat, že příslušná práce není jen něco, co jej živí – ale také něco, co je zapotřebí udělat. Potkávat lidi na druhých koncích telefonních linek a e-mailů i bez pracovních úkolů, aby si připomenul, že to jsou skutečně lidé. A to tak často, aby prostor pro přemýšlení vyvážil otupění z monotónní práce a averzi tváří v tvář opakovanému řešení stejných problémů.

Ortel

V Abú Ghrajbu, stanfordské fiktivní věznici ani bukurešťské firmě Alfa se to nestalo. Zaměstnanci dál píšou Omeze stejné urgence. Každý ví, že Omega zaplatí s pravidelným, pokaždé stejným zpožděním. Každý ví, že s tím nikdo ze zúčastněných nehne, protože se ze strany Omegy jedná o rozhodnutí vysoko postavených manažerů – a jejich protějšky v Alfě pár týdnů zpoždění nezajímá, vědí, že firma peníze nakonec spolehlivě dostane. Na nejnižší úrovni to ale mezi Alfou a Omegou srší schválnostmi a stížnostmi.

„‚Otočte se ke zdi, ruce rozpřáhnout. Bez mluvení! Chcete tu tvrdnout do rána? Budeme to dělat tak dlouho, než to bude trochu vypadat. Začněte hezky po jednom říkat čísla.‘ Hellmann si přihřívá svou polívčičku: ‚Udělejte to rychle a nahlas.‘ Vězni poslouchají. ‚Neslyšel jsem to pořádně, budeme to muset udělat ještě jednou. Hoši, to bylo hrozně pomalý, takže znovu.‘ ‚Jasně,‘ přidává se Landry, ‚musíme to zopakovat.‘ Jakmile zazní několik čísel, Hellmann zařve: ‚Zastavit! Tohle má být hlasitě? Možná jste mi nerozuměli, ale já jsem říkal hlasitě a zřetelně,‘“ popisuje Zimbardo svévolný noční nástup ve fiktivním vězení.

Mezititulky Franz Kafka

Komentáře

Celkem 3 komentáře v diskuzi

Příspěvek s nejvíce kladnými hlasy

Richard Fuld | 12. 6. 2018 10:05

A tak je to se vším. Procesy jsou skvělý nástroj k řízení. Když se to ale žene do extrému, tak to nakonec "funguje" absurdně.

+10
+
-

Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb nám k tomu udělujete souhlas. Další informace.

OK