Chcete rozmanitou firmu? Zkuste míň pracovat

Když jsem začínal jako softwarový inženýr, moje první zaměstnání bylo programování v C++ pro společnost J. D. Edwards, dneska ji vlastní Oracle. Pracoval jsem tam v letech 1996 a 2000. V mnoha ohledech se to natolik lišilo od všech mých pozdějších zaměstnání, že jsem tu pozici jaksi přehlížel jako krátkou „předinternetovou“ část své kariéry. Jenomže – tým, ve kterém jsem tam pracoval, byl nejrozmanitější ze všech, do kterých jsem se sám kdy dostal nebo na které jsem v technologickém průmyslu třeba jen narazil.

Proč? Myslím, že vím, v čem to je.

Džíny a tričko byl můj sen

Kultura J. D. Edwars byla jako vystřižená z IBM. Povinné sako a kravata (pro muže). Každý den. Mohlo vám projít, když jste přes týden nechávali sako viset ve své kukani a do práce a z práce jste chodili v košili, ale kdybyste si sako na víkend nevzali domů na výměnu, nejspíš byste dostali upozornění. Kdybyste začali do práce chodit v devět místo na půl devátou, upozornění byste dostali docela určitě. Jejich superbonus? Sodovka zadarmo. Casual fridays, pátky bez kravaty se začaly zdráhavě prosazovat, až když přišel internet a bylo těžší sehnat zaměstnance. Miloval jsem tu práci a nesnášel jsem ten dress code a rozvrh.

Moji hipsterští kamarádi pracovali v internetových startupech, do práce nosili rifle, tenisky a trička s ironickými nápisy. Jejich kanceláře byly v nových hipsta centrech, měli tam ping pong a fotbálek. (Obědy zadarmo byly ještě hudba budoucnosti.) Se všemi kolegy byli kámoši, do práce přicházeli na desátou a hned z ní většinou vyráželi společně do baru. Strašně jsem jim záviděl… ale tehdy jsem přes rozdíl v oblečení nedovedl dohlédnout, že je tu taky rozdíl v rozmanitosti.

Jak jsem řekl, můj tým v J. D. Edwards byl nejrozmanitější, v jakém jsem kdy dělal. Můj první šéf byl imigrant z Afriky, druhý šéf byla máma něco po čtyřicítce. Náš tým měl vysoké skóre skoro v každém aspektu rozmanitosti – pohlaví, rasa, náboženství, věk, počet dětí, národnost, sexuální orientace, zdravotní handicap, status veterána. Byla to parta nadaných a pracovitých lidí. Neznal jsem nic jiného, tak mi to nepřipadalo nijak výjimečné.

Jenže já jsem se pořád nemohl přenést přes tu kravatu. Všude kolem mě internetový boom a já tu trčím s partou (neuvěřitelně milých a velkorysých) „nehipsterů“. V pátek ve čtyři si možná vedle monitoru na tajňačku otevřeli slabší pivo a za hodinku pak vyráželi do svých domovů na předměstí, za svými rozháranými teenagery, k televizi.

V práci i po práci

V roce 2000 jsem konečně odešel. Točila se mi hlava. Dostal jsem místo v hipsterské softwarové firmě. Kanceláře byly v centru. Moji noví kolegové byli boží. Nosili ironická trička. Přicházeli v deset nebo i později, pracovali nekonečné hodiny. V pátek a často i jiné dny chodili po práci na piva z malých pivovarů, potom domů do parádních loftů nebo rovnou na nezávislé koncerty.

A všichni byli bílí, všichni mladí, všichni bezdětní, většinou chlapi. Ženy dělaly na personálním nebo kontrole jakosti nebo na marketingu. Development manažeři byli o trošku starší bílí muži. Manažerky kontroly jakosti byly o trošku starší bílé ženy.

Uf.

Moje nová společnost byla přesnou ukázkou toho technologického průmyslu, který nás teď tak frustruje a který dnes pomalu začínáme měnit k lepšímu.

V téhle práci jsem byl jen chvíli, než praskla technologická bublina. Moje „opravdická“ kariéra začala až po tomhle výbuchu, takže J. D. Edwards i tahle druha firma pro mě byly takovou předehrou, které jsem nevěnoval moc pozornosti. Až do včerejška.

Včera jsem vedl na Slacku rozsáhlou konverzaci s moc milými lidmi, kteří dovolili privilegovanému bílému muži, aby se opakovaně dotkl tabu jménem rozmanitost a inkluze. Odvděčím se jim tím, že je nebudu jmenovat a že slíbím, že už to téma v jejich kanálu na Slacku nevytáhnu.

Víte, jde o tohle: existuje spousta způsobů, jak vybudovat inkluzivní prostředí a pak se radovat z rozmanitosti, kterou to může přinést. Skvělý způsob, který je myslím trochu přehlížený, je udržovat profesionalitu. Když bude firemní kultura zaměřená spíš na business než na socializaci, omezí se aspekty, ve kterých potřebujeme být všichni stejní. Když tohle zařídíme, může rozmanitost vzkvétat. Pokud se ve vaší firemní kultuře očekává, že budete pracovat dlouho přesčas a potom spolu chodit ven, zvyšuje se zátěž pro lidi, kteří se jakýmkoli způsobem odlišují, a vaše schopnost nabírat vzájemně rozdílné zaměstnance se sníží.

Víš, jak říkáme lidem, co pracujou po páté odpoledne?

Viděl jsem výhody přístupu „nic než byznys“ během sedmi let práce pro Fog Creek Software a jejich spin-off společnost Trello.

Nastoupil jsem do Fog Creek v roce 2008 po pěti letech v newyorském Googlu. Google měl hybridní kulturu na pomezí obchodu a technologií, ve které se očekávalo, že do práce přijdete v deset, pracujete do osmi a pak vyrazíte do baru s kolegy. Bylo ohromné dělat ve společnosti, o které se tolik mluví, těšil nás pocit, že jsme součástí něčeho velkého. Občas jsem pracoval hrozně dlouho a cestoval jsem po celém světě. Bylo to skvělé. Z téhle doby mi zůstala hromada velmi blízkých přátel. Netvrdím, že Google nebyla rozmanitá společnost, ale životní styl, který zaměstnání v ní obnášelo, znamenal, že jste se prací nechali pohltit kompletně. Přede vším ostatním jsme v první řadě byli zaměstnanci Googlu.

Když jsem přešel do Fog Creeku, bylo nás jen něco přes deset. Utrpěl jsem kulturní šok. Bylo tam pár programátorů, ale žádný pokec v kuchyňce se nekonal. V poledne se všichni vývojáři vyrojili k obědu a pak zase zapadli do svých kanceláří a zavřeli za sebou dveře. Když udeřila pátá hodina, všichni se zkrátka zvedli a odešli. Byl jsem dokonale zmatený. Žil jsem v tom všepohlcujícím prostředí tak dlouho, že jsem byl trochu zklamaný tím, jak malou roli najednou práce hraje v mém životě.

Byl jsem tak zvyklý na jiný denní rytmus a zároveň nadšený z nové práce, že jsem pár večerů zůstal v práci déle, abych nabral tempo. Po týdnu se za mnou na konci dne objevil nejstarší senior engineer z týmu.

„Víš, jak říkáme lidem, co pracujou po páté odpoledne?“ ptal se.

„Jak?“

„Magoři.“

Zasmál jsem se, ale on to myslel vážně. Nechtěl, aby tam někdo zbytečně vysedával, protože za chvíli by tam seděli všichni. Pochopil jsem a přizpůsobil se režimu „od devíti do pěti“.

Co jsme odložili s kravatou

V té době byl Fog Creek malá a nijak zvlášť rozmanitá společnost. Během následujících let jsme rostli, vytvářeli produkty a spin-off firmy, aniž jsme se kdy odchýlili od rozvrhu nebo své profesionality.

Asi v roce 2011 bylo jasné, že ve vzduchu visí změna. Lidé v oboru začínali být frustrovaní nedostatkem rozmanitosti. Post Holky zpátky k počítačům byl na našem firemním blogu nejčtenější a nejsdílenější v historii. (Pokud vím, pořád je v top 3.) Začali jsme se vážně zabývat tím, jak rozvíjet rozmanitost, počínaje naším často napodobovaným systémem stáží (nejlepší způsob, jak u nás získat práci). Ne, nestali jsme se rozmanitou společností jen tak samovolně. Mnoho lidí tvrdě pracovalo na tom, abychom rozšířili svůj dosah a chtělo to dost kreativity, abychom do společnosti dostali rozmanitost.

Ten článek, na který odkazuju, je ale výborný příklad. Když jsme chtěli „víc rozmanitosti“ a zaměstnávali jsme a školili čerstvé absolventky z Flatiron School, měli jsme volné ruce, protože jsme se napřed nemuseli „stát inkluzivní firmou“.

Jde o to, že naše firemní kultura se točila především kolem softwaru – jak se tvoří, jak se prodává, jak se podporuje. Pokud vás tohle chytlo, automaticky jste zapadli. Nemuseli jste pracovat do noci, pít alkohol, hrát Rock Band ani deskovky, nemít děti, které je potřeba vyzvednout ze školy, chodit do kostela nebo nechodit do kostela ani dělat cokoli jiného. Stačilo být v práci od devíti do pěti a starat se o kvalitní software.

Společenské aktivity, které se konaly (vaření piva, deskové hry, jogging) byly přirozeně oddělené od práce. Ničí kariéra nezávisela na tom, jestli se zúčastní.

Neříkám, že se máme všichni vrátit k formalitě ve stylu IBM. Říkám ale, že jsme něco ztratili, když jsme jako odvětví odkládali kravaty a oblékali trička.

Nevím, jestli tohle někomu k něčemu bude, ale co si z toho do budoucna odnáším já, je toto: Pokud chcete budovat inkluzivní kulturu, budujte minimalistickou kulturu. Stavte ji na profesionalitě, hranicích a rovnováze mezi pracovním a soukromým životem. Pohlídejte si, že vedoucí drží s vámi a tuhle kulturu šíří.

Připomíná mi to klasickou knížku o vyjednávání Jak dosáhnout souhlasu. Pointa je v tom, že pokud během vyjednávání omezíte počet věcí, na kterých se zúčastněné strany mají shodnout, zvýšíte šanci, že dojdou ke shodě. Vlastní přání dejte stranou a – ve jménu toho, že se chcete dohodnout – se soustřeďte jen na to opravdu důležité. Zpětně viděno se to zdá samozřejmé, ale ve světě byznysu to byla revoluce.

Navzdory dvaceti letům dokazování funkčnosti minimalistické, profesionální kultury jsem si já osobně ještě nezvykl. Jde opravdu pořád o totéž. Všechny nás láká být součástí něčeho velkého a vzrušujícího a všeobjímajícího. Je hrozně příjemné vést integrovaný život, v němž jsou vaši kolegové vašimi přáteli a naopak, kde se rozhovory u piva točí kolem problémů, na které jste narazili za klávesnicí.

Ale možná to není zadarmo. Když necháme stranou tuhle touhu a soustředíme se na to, o co nám všem jde – dělat dobrý software – pak možná otevřeme nové možnosti. Omezením počtu věcí, na kterých se musíme dohodnout, a počtu hodin, které nám hledání shody zabere, se přirozeně otevřeme rozmanitému světu talentovaných lidí.

Pro Finmag s laskavým svolením autora přeložila z anglického originálu Alžběta Strnadová. Perex a mezititulky redakční