Používáte nástroj pro blokování reklamy. Pokud nám chcete pomoci, vypněte si blokování reklamy na našem webu. Zde najdete jednoduchý návod. Děkujeme.

Finanční poradenství ve franšízách. Vždycky stejně ideální menu

Před sedmi lety začala finanční skupina Partners budovat kamenné pobočky a svěřovat je do rukou franšízantů. Dnes existuje po celém Česku pětasedmdesát finančněporadenských McDonaldů, které Partners generují třetinu obratu z finančního poradenství. O konceptu franšízových poboček Partners market mluvíme s ředitelem projektu Martinem Hrůšou.

Když jsme spolu o franšízách jako alternativě ke klasické síti finančních poradců mluvili poprvé, byly pobočky Partners market v plenkách. Kam jste se od té doby posunuli?

Výrazně jsme zlepšili klientský servis, vyspěli jsme… Dneska už víme, co a pro koho děláme, a dokážeme to vysvětlit také zaměstnancům a poradcům na pobočkách. Poučili jsme se z chyb, které jsme dělali.

Můžete být konkrétní? Kde byly hlavní nedostatky?

Hlavním problémem bylo sladění kompetencí a povinností franšízantů a jejich zaměstnanců. Jednoduše řečeno bylo potřeba domyslet, co kdo má a nemá dělat. Protože naše pobočky mají velké množství klientů, stávalo se, že nedodržely u klienta pravidelnou péči ve všech oblastech jeho portfolia. Dneska ale na pobočce evidujeme každý kontakt s klientem, včetně toho, kdy se domluvíme na dalším setkání. Přesně tak, abychom dokázali držet garanci aktualizace portfolia, aby klienti měli nejlepší podmínky u všeho, za co platí.

Martin Hrůša

Martin Hrůša

S financemi začínal jako poradce v roce 2009. V roce 2012, kdy Partners spustili projekt franšíz, pomáhal s budováním a vedením jedné z prvních poboček. V roce 2014 se stal regionálním manažerem franšíz pro region Čechy, dnes je pověřen vedením celého projektu.

Je to tedy tak, že franšízy jsou víc pod dohledem než klasičtí finanční poradci?

Kvalita je obvykle vysoká i v síti, ve finančněporadenských franšízách ale mnohem víc tlačíme na standardizaci výstupů a dodržování procesů. Podobně jako na bankovních pobočkách. Úkolem franšízanta je především dohlížet na to, aby se věci dělaly tak, jak mají. Pokud byste dnes obešel tři čtyři franšízy, můžete očekávat stejnou úroveň služeb a stejný přístup ke klientovi. Zjednodušeně – chci, aby u nás platilo to samé, co v Mekáči: ať přijdete do jakékoliv pobočky, dostanete vždycky stejně dobrý Big Mac, bez ohledu na to, jestli ho připravil Karel, nebo Pavlína.

U hamburgeru je to jasné, jak jde ale taková standardizace dohromady s tím, že každý klient má jiné, individuální potřeby?

Vysvětlím to jinak. Můj cíl je, aby vám po úvodním setkání náš odborník, ať už bude z Prahy, Brna, nebo Tišnova, připravil komplexní řešení financí. Tak, aby to odpovídalo vašim potřebám, očekáváním a možnostem. Na rozdíl od zaměstnanců McDonaldu máme čas poslechnout si, jaký klient je, co by chtěl, a na základě toho mu – ovšem podle jasných pravidel – sestavíme ideální menu, tedy finanční portfolio na míru. Může se lišit v jednotlivých součástech, ale ve finále musí vždycky dohromady tvořit harmonický celek.

Je součásti standardizace služeb taky standardizace toho, kolik finančních produktů musí daná franšíza klientům „poradit“?

Ne. My se snažíme standardizovat kvalitu finančních poradenství, ne kvantitu finančních produktů. V tom se lišíme od bankovních poboček. Bankovní pobočky jako prodejny finančních produktů postupně vymřou. Anebo se transformují…

Do čeho?

Budou víc srovnávat a radit a méně prodávat. V době, kdy si každý může na internetu během chvíle zjistit, jak dobrý nebo špatný daný finanční produkt je a jaké zkušenosti s ním mají lidé, kteří si ho pořídili, můžete sebevíc tlačit na pilu, ale klienti nakonec skončí jinde. 

Upřímně si nedokážu představit, že bych si na pobočce České spořitelny mohl sjednat běžný účet od Air Bank. Vy ano?

Dneska i pro mě nepředstavitelná věc. Ale i když jsou finance hodně konzervativní obor, tak je otázka času, kdy to bude pro banky nutnost, aby přežily. Stalo se to u potravin, u elektroniky, a protože například u hypotečních úvěrů jsou dnes banky už závislé na práci poradců – jsou banky, u kterých poradci tvoří 90 procent produkce –, je to logické i tady. Buď se transformují, nebo z nich budou dodavatelé „produktu“ bez vlastní distribuce.

My s tímhle vývojem počítáme. Budujeme místa, kam se lidé přijdou poradit nejen o tom, od koho si mají konkrétní finanční produkt pořídit, ale dozvědí se i to, jestli ho vůbec potřebují a jestli by si raději neměli peníze uložit jinam nebo je třeba i utratit. V portfoliu máme padesát obchodních partnerů a stovky produktů. S tím už se dá velmi dobře čarovat.

Naši zaměstnanci jsou samozřejmě také odměňovaní za výkon, ten se ale nehodnotíme podle toho, jestli „nabouchali“ pět spotřebitelských úvěrů, z toho dva pojištěné, a deset běžných účtů. Výkon se u nás měří hlavně počtem klientských setkání. Pokud pracujete na franšíze, máte za úkol dohodnout si dvacet klientských schůzek týdně. Nikdo vám ale neříká, jestli z nich musíte přinést pět kreditek a dvě hypotéky, nebo něco úplně jiného. Produktová kritéria ve stylu „máme akci, všichni prodáváme tohle“ dehonestují finanční poradenství.

Finanční poradci žijí z provizí, ty vyplácejí finanční instituce. Jakým způsobem jsou odměňováni zaměstnanci na franšízách?

Zdrojem příjmů jsou pořád finanční instituce. Lidé na franšízách ale fungují jako klasičtí zaměstnanci. Mají pevný příjem a bonusy podle výkonu. Všechno je nastavené právě tak, aby zaměstnanci nebyli motivování uzavírat konkrétní produkty. Ve chvíli, kdy má náš zaměstnanec jistotu, má opravdu prostor a čas věnovat se klientovi tak, jak si zaslouží a potřebuje. A díky systému na pobočkách si klient odnáší víc vyřešených věcích v kratším čase. To znamená více úspory pro klienta a větší portfolio, o které se staráme.

Platí klienti něco navíc, když si produkt sjednání na franšíze, která musí platit nájem, energie…

Neplatí. V klasické síti finančních poradců si část provize nechávají vaši nadřízení, tady franšízant, který z nich platí provoz pobočky. I tak je ale náš byznysmodel extrémně levný ve srovnání s jakoukoli jinou finanční institucí. Nemusíme ze zisku živit ani mnohaúrovňový management, ani nerealistické ambice akcionářů. Navíc se záměrně vyhýbáme budování pompézních bankovních paláců. Stavíme malé, levné pobočky s maximálně efektivním využitím omezeného prostoru. Pro srovnání naše pobočky jsou až sedmkrát levnější než bankovní pobočka při stejné ploše. To všechno se promítá do finální ceny pro klienta. 

Kolik franšíz dnes provozujete?

Otevřených je jich už 75, šest dalších se právě staví.

Jaký je cíl pro letošní rok?

Na konci roku chceme pokořit magickou stovku. Máme vytipovaných dvě stě míst, kde bychom se chtěli objevit. Nejde ale jen o kvantitu, minimálně stejně důležitý je růst obratu na existujících pobočkách.

Jak dnes franšízy získávají klienty?

V každém městě je to trošku jinak. Hodně závisí na poloze pobočky. Obecně je ale možné říci, že 60 až 70 procent klientů franšízy tvoří lidé, kteří už někdy přišli s Partners do kontaktu. Velká část příjmu pro franšízanta tedy plyne z peče a rozvoje toho, co se už dřív podařilo rozjet.

A těch zbylých 30 procent?

To jsou buďto kontakty z internetových srovnávačů finančních produktů, nebo lidé, kteří přijdou z ulice.

Říkáte si i na franšízách o kontakty na potenciální klienty?

Určitě ano, pořád platí a bude to asi platit v každém byznyse, že dobré doporučení je nejlepší cesta k dalším klientům. Pokud je ale klient spokojený, často nás doporučuje sám. Mimochodem, stejným způsobem získáváme kontakty na nové franšízanty.

Na co je lákáte?

Náš koncept je jednou z nejziskovějších podnikatelských příležitostí na trhu.

To byl odjakživa obchod s drogami nebo kuplířství…

Jednak myslím jen legální podnikatelské záměry a za druhé jsem tím myslel na zisk na jednoho klienta… Když se dnes podívám na naši top pobočku, která pravidelně překonává milionový obrat měsíčně, funguje na ní celkem dvanáct lidí, kteří ale za měsíc obslouží všehovšudy sto klientů.

Z každého klienta máte deset tisíc korun provizi? To nezní jako levný byznys…

Může to tak vypadat, ale pointou je, že klientům stavíme komplexní portfolia. U nás to není jen o tom, že klientovi uzavřeme hypotéku, ale bavíme se také o pojištění, investicích, stavebním spoření a tak dále… Jen díky tomu jsme schopni dosahovat tak zajímavých čísel. Daní za to je relativně malý počet klientů, které dokážeme za den obsloužit. Mimochodem, klienti samozřejmě nic navíc neplatí. Dostanou většinou i lepší produkty, než by dostali v bance nebo pojišťovně. Platí nás finanční firmy za to, že jim vodíme nové klienty, které by samy získat nedokázaly.

Sto klientů měsíčně, to jsou zhruba tři klienti denně. K čemu je pak potřeba 12 lidí? Touhle rychlostí zvládne každý zaměstnanec jednoho klienta za čtyři dny… Je mi jasné, že ne všechny schůzky dopadnou, ale přesto mi to přijde velmi nízké číslo. Jaký je vlastně poměr úspěšných a neúspěšných klientských schůzek?

Takhle to vypadá až děsivě, co tam tolik lidí vlastně dělá. Ale i když se vám to možná nezdá, tak průměrná česká rodina má více než 15 finančních produktů. Pokud si to klient řeší sám, je prakticky bez šance, aby měl třeba alespoň polovinu za nejlepší podmínky, nemluvě o tom, že už daný produkt třeba nepotřebuje, protože mu nepřináší to, co by opravdu chtěl. Potom je jasné, že pokud s klientem máme vyřešit všechno, nejde to probrat během deseti minut. Rozsáhlejší portfolia zaberou i několik schůzek, tak aby to klientovi vyhovovalo.

Nestačila by dané franšíze jen polovina lidí?

Prostor pro růst rozhodně existuje. Právě proto mluvím nejen o budování nových poboček, ale také o zvyšování efektivity těch stávajících. V čase nám na pobočkách výrazně poroste péče o klienty díky rozšiřování portfolia. Bude potřeba častěji aktualizovat, aby byl klient spokojený a dokázali jsme si ho udržet. To je ale i to v čem je náš obor z pohledu byznysu extrémně zajímavý. Jakýkoliv řetězec se zbožím musí každý měsíc prodat tisíce až miliony výrobků, aby mohl fungovat. U nás je to jinak.

Říkal jste, že dostáváte provize za nové klienty, tak v čem je to jiné?

To samozřejmě ano, ale vedle toho je u velké části portfolia i následná provize za péči o klienta. U pár desítek klientů není zajímavá, ale čím víc klientů máte a čím větší portfolio máte, tím spíš vám to dokáže hradit náklady pobočky a i platy zaměstnanců. Vytváříte tak úžasné prostředí jak pro podnikatele-franšízanta, tak pro klienty. Nevytváří se tlak na uzavírání dalších a dalších nesmyslných produktů, jak to často vidíme jinde, ale je prostor pro to, abychom klientům opravdu pomáhali.

Jsou majitelé franšíz lidé s historií ve financích?

Ano, je to nejčastější společný jmenovatel majitelů poboček, které přijímáme. Na druhou stranu máme i tréninkový program pro lidi, kteří nemají s oborem nic společného. Příprava otevření pobočky pak samozřejmě trvá déle, ale i tuhle cestu už máme prošlapanou.

Můžu fungovat jako franšízant-investor? Přinesu peníze, seženu šéfa pobočky a o víc se nestarám?

Původně jsme mysleli, že ano, ale ukázalo se, že to není životaschopný koncept. Mimochodem, i v McDonaldu musíte předtím, než dostanete licenci pro první franšízu, rok pracovat na nějaké existující pobočce a projít si celé kolečko. Zadarmo.

Nechcete to také zavést?

Ano, plánujeme to do budoucna.

Je to ve franšízovém byznyse standard?

Není. Abyste si to mohli jako majitel franšízy dovolit, musíte mít už opravdu superfunkční koncept. McDonald v tomhle pro ostatní funguje jako vzor. Mají dokonale propracovaný systém.

Zkusils jste si vy sám stoupnout před klienta, než jste začal budovat franšízovou síť?

Čtyři roky jsem dělal řadového poradce, pak jsem dva roky pomáhal vést jednu z prvních franšíz. Teď s týmem stavíme i jednu vzorovou pobočku, kde chceme mimo jiné trénovat nové franšízanty, testovat nové procesy a posouvat celý byznys dál. Vím, jaké to je zavolat klientovi, vím, jaké je mu prodat portfolio, a vím, jak obtížné je stavět a vést kvalitní tým lidí.

Kolik procent na obratu Partners dnes dělají franšízy?  

Menší, než bych chtěl. Ale pořád je to zhruba 30 procent. Pokud se v oboru nic zásadního nezmění, tak bychom měli brzy dosáhnout na polovinu obratu, tak aby pobočková síť doplňovala tu poradenskou a obráceně.


Společnost Partners media, která vydává Peníze.cz, je dceřinou společností Partners financial services

Martin Vlnas

Martin Vlnas

Vystudoval politologii, sociologii a mediální studia na FSS MU v Brně. Na univerzitě Sungkyunkwan v jihokorejském Soulu se rok zabýval východoasijskou kulturou a sociálními systémy. Během studia publikoval reportážní texty... Více o autorovi.

Komentáře

Celkem 0 komentářů v diskuzi

Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb nám k tomu udělujete souhlas. Další informace.

OK