Home office normou. Firmy už nikdy nebudou jako dřív, říká expert

Pracovní trh a fungování týmů čeká na podzim velká bouře. Téměř úplná zaměstnanost, zvyšující se výdaje rodin i jednotlivců, které povedou k tlaku na zvýšení platů, a k tomu nový pracovní normál, kdy už lidem nevyhovuje celé dny trávit jen v kanceláři. Proč? Protože se jim doma líp zašívá? 

„Protože si tím naplňují potřeby, které v kanceláři saturované nejsou, a ve výsledku tak zvyšují jejich spokojenost,“ říká Komárek. A vysvětluje všechen ten posun, který se v kontextu pracovních podmínek a managementu za poslední dva roky stal. Jak z téhle bouře vyjít jako management se ctí?

„Vlastně až doteď jsme home office praktikovali v survival módu, byla to nutnost s ohledem na pandemii. Trvalo to ale tak dlouho, že hlavně zaměstnanci zjistili, že je možné takto pracovat. Leckomu to sedí daleko víc a ke starému způsobu práce se při dnešní míře nezaměstnanosti už nebude chtít vrátit,“ říká Komárek a odhaluje nefunkční pracovní vzorce i to, proč je pořád používáme.

Kultura společnosti založená na kontrole se dělá dobře, když máte zaměstnance na dohled, ale špatně mimo kancelář.

Takže firmy už nemůžou trvat na starém nastavení „celý týden v kanceláři“?

Můžou to vyžadovat, ale otázka je, jestli je to smysluplné. Jestli má opravdu smysl, aby lidé seděli v kanceláři osm hodin denně každý den. Jestli není přece jen nějaké množství práce, kterou si můžou úplně v pohodě dělat doma. Týmy často fungují jako soubory jednotlivců, jejichž práce se spojuje až v určitý moment a do té doby spolu fyzicky být nemusí.

Nový způsob pracovního fungování pomohl odhalit, že řada firem nemá dobře nastavené rozdělení a kontroly práce. Hybridní režim leckde fungoval při covidových opatřeních, kdy to bylo nevyhnutelné, ale teď to může skřípat, a proto management může trvat na totálním návratu do kanceláře. Jenže spíš to odhaluje, že systém práce nebyl dobrý ani před covidem. Pokud máte kulturu společnosti založenou na kontrole, tak se dělá dobře, když máte zaměstnance na dohled, ale špatně mimo kancelář.

Někteří zaměstnanci nejsou zvyklí pracovat v autonomním prostředí a někteří šéfové neumí pracovat s tolik autonomním prostředím, protože jsou zvyklí, že musí na všechno dohlížet a práci rozdělovat. V hybridním modelu to najednou nejde.

Nezabije tahle změna pocit sounáležitosti s týmem a firmou? Přece jen pobyt ve společných prostorech s týmem vám dá pocit, že někam patříte.

To je určitě důležitá poznámka. Z výzkumů víme, že pokud lidé pracují na dálku, uvadá sounáležitost a kreativita, protože přes monitory zatím kreativní být neumíme. To ale platí za předpokladu, že budeme využívat stejné prostředky budování sounáležitosti jako při práci z kanceláře.

Potřebujeme budovat nové prostředky a strategie, aby lidé sounáležitost s firmou neztráceli. Třeba už jen tím, že jim dovolíme, ať jsou full remote (práce odkudkoliv), protože to je ohromný důkaz důvěry. Data říkají, že lidé jsou rozdělení na dva tábory – ty, kteří chtějí být v kanceláři s lidmi, a ty, kteří jsou šťastnější doma. Tyhle dva balíky nejde vzít a udělat z nich nějaký průměr.

Spousta lidí neslyší žádné ocenění. Dokud člověk dělá svoji práci dobře, není potřeba na to upozorňovat, až udělá chybu, dostane přes prsty.

Co když ale management trvá na úplném návratu?

Z výzkumu společnosti LMC víme, že v České republice je s tím čtvrtina zaměstnanců tak nespokojená, že zvažuje odchod. To rozhodně neznamená, že jsou to flinkové. Každý z nás má v životě potřeby, které potřebujeme mít naplněné. Je to autonomie, kompetence a sounáležitost. Všechno, co děláme, patří do těchto tří přihrádek a teď jde o to, že někomu se tyto potřeby lépe naplňují doma než v kanceláři. Ať už proto, že šéf je „control freak“, nebo se cítí být kontrolováni jinými lidmi, což platí zejména v open spacech.

Další věcí je, že všichni chceme mít efekt na věci kolem sebe a být doceněni a práce je k tomu hrozně dobrá cesta. Spousta lidí ale neslyší žádné ocenění, jedeme pořád na řízení výjimkou – dokud člověk dělá svoji práci dobře, není potřeba na to upozorňovat, až udělá chybu, dostane přes prsty. To ale není motivující prostředí, ve kterém mi bude dlouhodobě dobře. Doma si třeba uvařím a vidím výsledek, a ještě mi někdo řekne, že mu chutnalo. To je něco, co řada lidí za celý měsíc v práci neslyší. Tak proč by se měli chtít vrátit?

Takže není pravda, že doma chtějí zůstat jenom introverti?

Na to nemám žádná data, ale spokojenost s hybridním režimem je větší. Není to nic nového, mluví se o tom už někdy od roku 2000. Výzkumy říkají, že spokojenost lidí narůstá asi do hodnoty 15,1 hodiny na home office týdně, čili nějakých dvou dní. Hybridní model se tedy ukazuje jako nejfunkčnější – nechte lidi jeden dva dny doma a oni budou daleko spokojenější, protože si budou moct udělat operativu, ale po svém. Potom přijdou do kanceláře, budou daleko víc v pohodě a všechno bude efektivnější a kreativnější.

Hybrid není strašák. Není to tak, že si lidé udělají čtyřdenní víkend, vždyť spousta jich tvrdí, že se doma snáz dostanou do tempa a kolikrát pracují i déle. Pak ale také pojďme ty tři dny v kanceláři využít jinak, ať se lidé potkávají a pracují na společných projektech.

Pokud zaměstnanci permanentní nastavení vadí, tak sice může cítit úzkost z podání výpovědi, ale frustrace z pracovního prostředí ji brzy přeroste.

Hybridní model se zhruba dvěma dny v týdnu mimo kancelář je tedy nový normál?

Větší část firem právě teď hledá cestu, jak přesně toto nastavit a vybalancovat. Během nadcházejícího roku se to bude všude intenzivně řešit. Pokud bychom měli na trhu přebytek uchazečů o práci, mohli by leckde trvat na permanentní přítomnosti, ale v tom stavu rozhodně nejsme. V podstatě každý, kdo chce, dnes práci má. Takže pokud zaměstnanci permanentní nastavení opravdu vadí, tak sice může cítit úzkost z podání výpovědi, ale frustrace z pracovního prostředí ji brzy přeroste.

Hybridní nastavení ale klade nové velké nároky na manažery. Skoro se mi jich chce zastat.

Já vůbec nechci, aby to vyznělo, že všichni manažeři jsou control freakové, právě naopak.

Shutterstock

Že nám stroje vezmou práci? Nechte jim tu nudnou, radí expert na AI Mikolov

Po generace se u nás říká, že bez práce nejsou koláče. Co kdyby ale najednou byly? Převezmou naši práci roboti? A máme se toho vůbec bát, nebo to naopak vítat? Nejen o tom si v dalším díle speciální série Finmag podcastu Future is Now, zaměřeném na umělou inteligenci, povídali Sara Polak a Tomáš Mikolov.

Jejich role je čím dál těžší a komplexnější a opravdu zaslouží od svých firem větší podporu. Oni si teď osvojují novou dovednost, kterou doteď měli jen manažeři mezinárodních firem a globálních týmů.

To už se ale dostáváme k otázce autonomních týmů – jak je nastavit, aby manažer nemusel řešit mikromanagement a všechno kontrolovat, ale byl spíš facilitátorem schůzek, který bude tým vést, pomáhat mu fungovat a tvořit hodnotu.

Často slyšíme, jak se management brání. Ptají se „a kdo by se jako postaral o to, co ten člověk dělá?“, ale my říkáme, že přece ten zaměstnanec samotný, od toho tam je.

Když má manažer pocit, že bez něj by to nešlo, tak je to tím, že to buď nikdy nezkusil, nebo si nedovolí pustit kontrolní tlačítko.

Co můžou firmy dělat, aby to zvládli manažeři co nejlíp?

Bude to znít levně, ale ptát se lidí v týmu, jak to potřebují. Ona to totiž dnes není samozřejmost. V tomto případě funguje efekt padajícího dobra – pokud se postarám o úroveň lidí pode mnou, oni udělají totéž ještě níž. Chce to přemýšlet nad lidmi jako nad lidmi a ne jako nad kotoučky ve stroji. Peníze totiž nemá nosit manažer, ale tým, takže manažer se má starat o tým. A pokud se manažer bude starat o tým, tak se nestane, že se mu lidé „flákají na home office“.

Je nastavení „manažer nemá nosit peníze“ v českých firmách převažující?

Ne, máme zažité, že manažer má zodpovědnost za všechno. V tom se musí naše myšlenkové nastavení změnit – že manažer tady není od toho, aby dělal operativu. Jak se člověk stane manažerem nejčastěji? Tak, že je nejlepší ve svém oboru. Copak po člověku, který je nejlepší ve svém oboru, můžeme chtít, aby přestal dělat svoji práci, která ho baví a začal řídit lidi, s čímž nemá žádné zkušenosti a nemá je kde vzít, protože jeho manažer se k tomu nejspíš dostal úplně stejně? To je přece strašně těžké.

Spokojená firma přece neznamená firmu bez problémů. To nejde, to by byla strašná nuda.

Co s tím?

Často to plyne z otázky rozdělení kompetencí, což firmy nemívají nijak rozmyšlené a souvisí to s jejich organickým růstem. Začínají na nějakém počtu a k tomu patří nějaká struktura, ale pokud během dvou let desetkrát vyrostete, stejná struktura už není funkční. Lidé, kteří jsou ve struktuře výš, musí mít o to méně operativy a víc strategie.

Jasně, pokud je vás ve firmě patnáct a manažer vede dva lidi, musí dělat i operativu, ale s navyšujícími se počty už to nejde. Je to o prostředí, kde se člověk pohybuje. Dám příklad – když je problém s dítětem, odveze se k terapeutovi, po kterém se chce, aby dítě „opravil“. Jenže dítě není rozbité a není třeba ho opravovat, rozbitý je systém doma nebo ve škole. Je tam nějaká kultura a dítě se musí chovat podle prostředí. To samé platí pro toho manažera. Může si přečíst nějakou chytrou knížku, spolupracovat s koučem nebo mentorem a přijít si na to, co má dělat, ale pokud na to firemní kultura není nastavená, nezmůže nic.

Jak ji ovlivnit?

Je třeba zjistit, co nefunguje a postupně to začít měnit, komunikovat to, že něco měníme a jak to měníme, aby to lidé viděli. Ideální je nastavovat kroky přímo se zainteresovanými lidmi.

Firmy často dělají průzkum spokojenosti, takže pak zapíchnou prst do jednoho tématu. Něco změní, ale nikdo o tom neinformuje, nikdo se neptá, jak by se to mělo změnit. Prostě to rovnou udělají. Jenže lidé jsou pořád nespokojení, takže management má pocit, že jsou nevděční.

Přitom správný postup by byl zeptat se, kde co nejvíc hoří, jak by to mělo vypadat a najít konsenzus mezi tím, co jsme schopni jako firma udělat a co lidé potřebují. Nejde udělat všechno podle přání lidí, protože když mají někteří na starost jenom operativu, tak logicky nejsou schopni dohlédnout strategických věcí.

Dá se vůbec dosáhnout stavu, kdy jsou všechny strany jakž takž spokojené? Co je indikátor spokojené firmy? Všichni mají přece pocit, že by to vždycky mohlo být lepší.

Ale spokojená firma přece neznamená firmu bez problémů. To nejde, to by byla strašná nuda. Za mě je spokojená firma ta, která jde dohromady proti něčemu nebo za něčím. Když já jako zaměstnanec nebojuju s tím, že klient je k*etén nebo kolega chodí pozdě a já pracuju za něj, ale když se my všichni jako firma stavíme výzvám společně. Že víme, že něco by mohlo být lepší, ale víme, proč to tak aktuálně je. Posádka musí fungovat mezi sebou, ale občas přijde bouřka a my s tím bojujeme jako celek.

Kam dál? Rozhovory na Finmagu:

• Češi a práce? Za nesmyslný plat a nejlíp za rohem, shodují se podnikatelky
• Startupista má osamělou práci, boří Dlouhý mýty o „klucích z plakátu“
• Z nuly k půlmiliardovému obratu. Enehano roste i bez investorů v zádech
• I drobná chyba může stát miliony, říká specialistka na umělou inteligenci
• Místo Green Dealu potřebujeme Real Deal, říká investor Sýkora

Jak jde dohromady byznys a medicína? Dočtete se v novém Finmagu

Je medicína byznys? Jak pro koho. „Frustraci mladých lékařů chápu. Nemají ani na chůvu, aby jim pohlídala děti, když pracují,“ říká přednosta chirurgické kliniky Robert Lischke.

Zdroj: Finmag

MEDICÍNA A BYZNYS

Jak venkovští praktici nepřicházejí o iluze • Ženy mění medicínu • Nejstarší pražská nemocnice objektivem Alžběty Jungrové • Nejdražší léky na světě • Obézních přibývá, Česko dohání USA.

BYZNYS JE HRA

„Investice do umění se do tabulek nevtěsná,“ říká Pavlína Pudil z Kunsthalle • Nejdražší materiál roku 2023? Hrst štěrku z vesmíru za miliardu dolarů • Ekologie musí být podle Tomáš Nemravy, výrobce dřevěných domů, ekonomická.

Koupit Finmag