Předplatné časopisu
Finmag do schránkyPředplatit časopis 

Z nuly k půlmiliardovému obratu. České Enehano roste i bez investorů v zádech

Michal Hron
Michal Hron | 5. 9. 2022 | 5 074
automatizacebyznysdigitalizaceinformační technologiePodnikavé Českorozhovor

Česká IT společnost Enehano má za sebou úspěšné tažení: během pěti let dobyla ve svém oboru pozici jedničky na trhu a nově míří k půlmiliardovému obratu. S jejím zakladatelem a CEO Jiřím Machem jsme probrali nejen cestu na vrchol, ale i problémy, se kterými se musí jeho byznys potýkat.

Z nuly k půlmiliardovému obratu. České Enehano roste i bez investorů v zádech

Jiří Mach, CEO Enehano, při rozhovoru pro Finmag.cz (3. srpna 2022)

Zdroj: Enehano Solutions

Enehano. Když to slovo zadáte do překladače, nic vám nevyjede. Dokud ovšem nezměníte angličtinu na havajštinu, kterou vám aplikace sama poradí. Enehano = génius.

Jiří Mach, zakladatel společnosti, která se zabývá dodávkou IT systému na klíč, prý ale tenhle název zvolil z jiných pohnutek. „Enehano je spojení dvou havajských slov, a to byznys a technologie,“ říká v jedné ze zasedaček kanceláří přímo na Václavském náměstí v Praze.

Jiří Mach

Jiří Mach, Enehano Solution
Enehano Solution
  • absolvent počítačových věd na Matematicko-fyzikální fakultě Univerzity Karlovy v Praze
  • po studiích působil na univerzitě několik let jako odborný asistent
  • první zkušenosti sbíral u dodavatele IT řešení Profinit
  • v roce 2016 se rozhodl založit vlastní firmu Enehano Solutions
  • dnes jako CEO stojí v čele firmy o 70 zaměstnancích a ročním obratem přes 100 milionů Kč

A skutečně: Enehana = technologie, hana = práce/byznys. Enehana ale už byla firma, která shodou náhod (o tom později) přímo na Havaji opravuje PC. „A Enehano se mi líbilo víc,“ vysvětluje Mach název své společnosti, která se zabývá vývojem CRM systémů na klíč.

Po havajštině prý sáhl, protože vymyslet dnes smysluplný název firmy v angličtině už téměř nelze. „Angličtina je vybraná, latina vybraná… Proto jsou nové firmy jen směsicí zkratek, anebo se přeprodávají za šílené peníze domény a firmy už existující.“

Havaje se navíc v rozhovoru dotkneme i v jiném duchu: firma si při svém založení vzala za cíl, že když dosáhne do pěti let padesátimilionového obratu a pozice číslo jedna v řešeních založených na platformě Salesforce, teambuilding udělají právě na tomto ostrově.

Obrat má firma už dvojnásobný a nově míří za první půlmiliardou. Hodně tomu pomáhá sázka na celosvětovou jedničku v oboru, platformu Salesforce i opravdu zvučné reference.

Začátky byly samozřejmě náročné, první tři roky jsme měli problémy především s cash-flow: musíte platit drahé IT specialisty, ale ne vždy pro ně máte práci.

ČSOB, T-Mobile, Česká spořitelna, ale třeba i Productboard či Kiwi.com… To jsou silné značky, hlavně ty ze start-upové scény. Považujete ještě za start-up i svou firmu?

Už ne, tu první éru máme za sebou. Dneska jsme – a musíme být – pro všechny tyhle firmy důvěryhodný partner, což s tou start-upovou kulturou úplně nekoreluje. Enehano se od svého založení hodně posunulo, museli jsme nastavit celou řadu procesů, které tady nebyly. Tím, že dodáváme pro největší české bankovní instituce, pojišťovny a spravujeme klientská data téměř celé České republiky, už to s sebou nese velkou míru zodpovědnosti.

Na začátku jste se ale start-upem sami nazývali...

Ano, když jsme začínali, tak to byla opravdu hodně punková firma. I ty kanceláře vypadaly jinak… (smích) Tehdy tu působilo už asi patnáct partnerů Salesforce, já měl ale vizi, že se do pěti let staneme jedničkou na tomto trhu v Česku. A že budeme mít padesátičlenný tým a uděláme padesát milionů obratu.

Vypadalo to hodně ambiciózně, proto jsme si tam dali i takovou odměnu: že když se to podaří, uděláme celofiremní teambuilding na Havaji.

Enehano se mění

Enehano Solutions zakládal v roce 2016 Jiří Mach spolu s dnešním CSO Michalem Peškou. Časem se k nim do managmentu přidali na postech CTO Milan Bodlák na CFO Kateřina Alenková. Cílem firmy je zefektivňovat podnikání firem v oblasti prodeje, zákaznického servisu nebo marketingu, a to hlavně skrze implementaci a rozvoj platformy Salesforce. Z malého start-upu založeného doslova z obývacího pokoje se během pěti let stala stabilní firma, která obsluhuje největší značky u nás, v čele s velkými bankami, pojišťovnami nebo mobilními operátory. Pomáhá ale také menším a začínajícím firmám, které mají velké ambice vyrůst nebo expandovat do zahraničí. Kromě ČR má zkušenosti s prací pro klienty v USA, Německu, na Slovensku a také ve Švédsku.

Zakladatelé Enehana Michal Peška a Jiří MachEnehano Solutions
Další fotky v galerii (6)

Aktuálně prochází Enehano Solutions změnou identity spojené s novým logem. „Motivace k rebrandingu bylo uzavřít pětiletku, kterou jsme měli spojenou s Havají. V původním logu byla vyobrazená havajská vlna. Do nového loga jsme chtěli promítnout i naše hodnoty a fakt, že už nejsme start-up, ale důvěryhodný a stabilní partner pro naše klienty,“ říká Mach.

Podařilo se?

Podařilo. Loni jsme překonali poprvé sto milionů korun obratu a stali jsme se nejen jedničkou na Salesforce v Česku, ale byli jsme dokonce i největší partner v celém regionu střední Evropy. Tam optikou Salesforce patří Česko, Polsko, Slovensko, Maďarsko, Bulharsko ale i pobaltské státy či ty sousedící s Jaderským mořem – tedy takzvaný Adriatic region (Albánie, Bosna a Hercegovina, Chorvatsko, Itálie, Černá hora a Slovinsko).

Na Havaj se tedy chystáme, bude to letos v říjnu, kvůli covidu je to posunuté. Jen jedeme v poněkud větším počtu, dneska je nás přes osmdesát.

Od běžných start-upů vás ale odlišuje jedna podstatná věc: nemáte žádného investora v zádech. Jak složité to bez něj bylo?

To je pravda. Teď už jsme sice stabilní velká firma řízená managementem a s řízenou expanzí, jsme i finančně stabilní, ale začátky byly samozřejmě náročné. První tři roky jsme měli problémy především s cash-flow, kdy musíte platit relativně drahé IT specialisty, ale zároveň pro ně ne vždycky máte práci – to když vypadne nějaká větší zakázka. Tohle uřídit, aby člověk od počátku udržel firmu zdravou, rozhodně není jednoduché. Dokonce bych řekl, že je to taková samostatná disciplína…

Investory tedy nahradilo nějaké bankovní úvěrování?

Měli jsme kontokorenty, využívali faktoringu a podobných věcí. To nám ta těžká období pomáhalo překlenout. Současně jsme si první roky nevypláceli jako majitelé mzdy, odměny byly tabu, jelo se z úspor. S cash-flow jsme měli problémy neustále, protože firmě bez historie a silného investora v zádech málokdo půjčí a splatnost faktur v našem oboru tehdy nebyla třicetidenní jako dnes, ale klidně i devadesátidenní. To pro nás bylo dost likvidační, protože jsme potřebovali platit IT specialisty. Jak firma vyrostla, dokáže už dneska tyhle neefektivity lépe absorbovat. Na začátku to ale samozřejmě těžké bylo.

Pokud chce člověk rozjet nějaký vlastní byznys, musí mít nejen štěstí, ale i velkou dávku energie; najít v sobě drive a být připravený tomu obětovat energii a čas, bez toho to nejde.

Loni jste plnohodnotně expandovali na Slovensko, jinak se ale vaše zahraniční zkušenosti omezují jen na dílčí zakázky. Bojíte se snad jít dál?

Určitě nebojíme, ostatně expandovat jsme zkoušeli už několikrát. Třeba před zhruba čtyřmi lety, když jsme vyhráli tendr pro ČSOB Pojišťovnu, nám narostla křídla a zdálo se, že USA jsou jasný další cíl. Namísto toho jsme si jen vyzkoušeli, jak náročné to je.

Jinými slovy to nevyšlo.

Nevyšlo, ale nebyl to úplně ztracený čas ani investice. Dodnes tam díky tomu máme partnery a zákazníky. Bylo to ale cenné ponaučení a souvisí to i s tou tehdejší punkovou atmosférou, kdy jsme vůbec neměli spočítané, co to vlastně znamená. Vyzkoušeli jsme si, že to je náročné a je potřeba na to být dobře připravený, zvlášť když za sebou nemáte toho silného investora.

Výsledek se taky neobjeví tak rychle, jak člověk možná čeká: gró naší práce je finanční sektor a telco, kde od prvních diskusí o projektu po nějaké podepsání kontraktu uplyne klidně rok a půl, když máme štěstí, tak jen půl roku.

Josef Jaroš, AMSP
Asociace malých a středních podniků

Nejsme žádné fňukny, chceme jen svobodně žít, říká zástupce podnikatelů

Malé a střední podniky jsou pro českou ekonomiku alfou a omegou, dění posledních let jim ale nepřeje. Nejdřív pandemie, pak válka na Ukrajině a energetická krize. Bez pomoci státu to řada firem nepřežije. „Nejsme ale žádné fňukny,“ říká v rozhovoru pro Finmag.cz předseda Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP) Josef Jaroš.

Zkušeností ze zahraničí máte nicméně dost. Dokážete v porovnání s ním pojmenovat nějakou největší překážku podnikání v Česku?

Já osobně žádné překážky nevidím, aspoň ne v té oblasti, ve které se pohybuju. Na druhou stranu platí, že pokud chce člověk rozjet nějaký vlastní byznys, musí mít nejen štěstí, ale i velkou dávku energie; najít v sobě drive a být připravený tomu obětovat energii a čas, bez toho to nejde.

Když se dotknu legislativy, pak jasně, mohlo by to být určitě lepší. České právo třeba vůbec není připraveno na nějaké firemní podíly, ale lze to samozřejmě řešit jinak.

Zabýváte se především automatizací a digitální transformací firem. Když to porovnáte se zahraničím, jsme spíš lídři, nebo jsou české firmy naopak ve vleku?

Řekl bych, že spíš ve vleku. Na druhou stranu – a kolikrát nás to až překvapuje – musím říct, že české firmy jsou často napřed oproti tomu, co řešíme například v Německu nebo ve Skandinávii. Tam řešíme témata, která se u nás řešila třeba tři čtyři roky zpátky. O stejnou dobu pozadu jsme my oproti USA.

Když se ale podíváme na start-upy jako Productboard nebo Kiwi.com, kde jsme taky pomáhali, tam je to jiná písnička. Tyhle firmy si důležitost automatizace uvědomují a ta míra je tam tedy obrovská.

Je to ale dáno i tím, že automatizace musí dávat ekonomický smysl. A jelikož se často týká zefektivnění práce lidí, tak už jen porovnání průměrných platů napoví, že automatizace dává na západ od nás větší smysl.

Českými lídry automatizace jsou tedy start-upy?

Ano. V momentě, kdy je potřeba velkého růstu, dává smysl automatizovat hned od začátku. Ta investice se vyplatí. Příkladem může být právě Productboard, se kterým jsme začínali, když měli dvacet lidí. Potřebovali tehdy nástroj, který poroste s nimi a ve kterém dokážou řídit celý obchodní tým. Jinými slovy potřeboval pro své obchodníky, kterých jsou dnes už stovky po celém světě, škálovatelný kokpit, kterým se budou dívat na klienty.

Productboard zažil překotný růst, jako jedna z mála českých firem to dotáhl na status jednorožce, tedy firmu s hodnotou nad miliardu dolarů. Pomáhá vám tahle reference?

Productboard je skvělá firma, takže určitě. Víc je to ale v zahraničí než v Česku. I když už dávno z malé firmy vyrostli, jedou pořád na té stejné platformě. A to je to gró: když chcete škálovat, potřebujete v maximální míře zautomatizovat procesy.

Dělat změny, když na sebe máte nabaleno několik systémů, je strašně komplikované. Mnohem komplikovanější než postavit firmu na zelené louce.

Lze najít nějaký konkrétní zlom, od kdy se o automatizaci vůbec vyplatí uvažovat?

Automatizace popravdě dává smysl až od jisté velikosti firmy, to je tvrdý fakt. Když například v bance zautomatizujeme proces, který denně používají čtyři tisíce lidí na pobočkách, je to něco jiného, než když automatizujeme firmu o patnácti lidech, kde tu činnost dělá jeden člověk. A typicky ji dělá velmi dobře.

Výjimkou jsou ale právě malé firmy, které mají před sebou ambici rychle růst. V ten moment dává smysl zvažovat platformy jako je Salesforce, které umožňují škálovat, rychle automatizovat, protože potom se ta firma nezasekne na třiceti excelových tabulkách.

Posunuly se v tom nějak i české firmy?

Ano. Hodně tomu – v tom dobrém – napomohl covid. Spousta firem neměla jinou možnost než komunikovat digitálně, a to s celou řadou dalších firem i institucí. Digitální transformaci tedy covid urychlil tím, že firmy konečně daly prioritu projektům, které jim umožnily komunikovat skutečně online. Přesto je to stále běh na dlouhou trať...

Takže je podle vás digitální transformace firem v Česku stále na začátku?

Řeknu to takhle: Když se koukáme na největší firmy, nebo třeba na státní správu, tak za sebou mají nějakou dlouhodobou historii. A ono dělat změny, když na sebe máte nabaleno několik systémů, je prostě strašně komplikované. Je to mnohem komplikovanější než postavit novou firmu na zelené louce.

Jasně, ale přece i váš loňský průzkum ukázal, že po inovacích touží i sami zákazníci: nějakou formu by podle něj v běžném životě uvítalo osmdesát procent dotázaných. Posunuli jsme se nějak i v tomhle?

I tady to pozitivně ovlivnil covid, podívejte se jen na rozkvět služeb na rozvoz potravin. Když porovnáme, jak to vypadalo rok a půl zpátky a dneska, už je celkem běžné objednávat nákupy online. Na druhou stranu uznávám, že těch věcí, které si lidi přejí a které se už dneska dají dělat, ale neděje se tak, je celá řada. Nedá se to ale uspěchat, je to dlouhodobý proces.

Po čem je dneska největší poptávka? Za šest let na trhu určitě nějaké trendy sledujete.

Historicky to byla hlavně automatizace obchodního cyklu, to jsme nějakých deset let zpátky. Za tu dobu ale tahle řešení v lecčems zastarala, dneska se všechno posouvá do cloudu, má to jednodušší správu, takže se teď řeší hlavně „refresh“ systémů. Co jsme pak zaznamenali v posledním zhruba roce až dvou, je automatizace výroby. Ta u nás historicky velmi často jela v režimu tužka-papír, v lepším případě Excel.

Tužka a papír ve výrobě? Jak to myslíte?

Když pominu výrobní proces, tedy samotné výrobní linky, tak všechny procesy okolo jako obchod, marketing, onboarding, backoffice..., tam to hodně často jelo tužka-papír a žádná velká míra automatizace tam nebyla. Během covidu ale přišel obrovský tlak na automatizaci a řekl bych, že právě procesy kolem výroby byly hodně pozadu.

Poslední roky taky hodně rezonuje automatizace marketingové komunikace. Podobné věci se sice řeší už nejmíň dvacet let, ale firmy si začínají uvědomovat něco trochu jiného: že nestačí obvolat vybraných deset tisíc klientů, kteří by mohli mít zájem dejme tomu o kreditní kartu, ale že je třeba vyšší míry interakce.

Projekt trval tři čtvrtě roku, ale půl roku jsme neřešili nic jiného, než aby to z pohledu práce s klientskými daty bylo naprosto bezpečné a bezproblémové.

Tedy aktivní práce s digitální stopou, personalizací…?

Je to tak, skrze různé digitální kanály reagovat až na to, co ten člověk řeší. Každý klient má samozřejmě u své banky či pojišťovny nějakou transakční historii, jejich produkty. Stejně tak u mobilního operátora. Když pak klient něco řeší v mobilním bankovnictví či jiné chytré aplikaci, ta firma to vidí a může tomu komunikaci přizpůsobit.

Nebojíte se toho, že míra informací, které o sobě takto trousíme po webu, jednoho dne překročí únosnou mez a bude zneužitelná? Máme nad tím vůbec ještě kontrolu?

Myslím si, že ano. Všechny tyhle informace firmy sbírají hlavně proto, aby vylepšily klientský servis, aby nabídky měly hlavu a patu. Ten starý marketingový přístup masivního obvolávání klientů je přežitý, firmy dneska vnímají potřeby klienta a snaží se ho neotravovat zbytečně. Z mého pohledu to tedy služby spíš zkvalitňuje.

Desítky milionů na CSR

U platformy Salesforce se Enehano inspirovalo i z pohledu svých CSR aktivit a po jejím vzoru věnuje jedno procento obratu na vybrané společensky prospěšné aktivity. „Máme to vymyšlené tak, že o polovině částky, což je letos skoro jeden a půl milionu korun, rozhodují majitelé, a o druhé polovině celé Enehano,“ říká Mach. Stejně firma chce postupovat i z pohledu peněz, které chtěla vynaložit na další teambuilding při splnění vytyčených cílů (o tom si povíme v závěru hlavního textu). „To by mohlo být nějakých padesát milionů korun, které dáme na CSR úplně stejným způsobem. To už je, myslím, pěkný balík peněz, se kterým se dá pomoct.“

Jak přesně pomáhá Salesforce a jak k tomu dospěli? To vám na tomhle videu vysvětlí sám zakladatel firmy Marc Benioff:

Kritici by přesto mohli namítnout, že shromažďování informací a skládání profilu z nich dělá z klientů spíš cvičené opičky než spokojené zákazníky.

To si nemyslím. Když pominu státní správu, nejvíc informací mají samozřejmě banky. A zrovna tenhle segment je v Česku tak regulovaný, že práce s daty klientů je tu víc než komplikovaná. Z vlastní zkušenosti víme, jak složité je vůbec bankovní řešení vytvořit, aby bylo splněno všech padesát, někdy i sto padesát různých podmínek, které diktuje Česká národní banka či Úřad pro ochranu osobních údajů.

Ochrana osobních dat se tedy do návrhů těchto systémů propisuje velkou měrou?

Velkou! Když například vezmu náš nedávný projekt v jedné bance, trval zhruba tři čtvrtě roku, ale ta přípravná fáze byla půl roku. A tenhle půlrok jsme neřešili nic jiného, než aby to bylo naprosto bezpečné a bezproblémové právě z pohledu práce s klientskými daty.

Platforma Salesforce, na které svá řešení stavíte, pracuje s cloudem. Firmy tedy nemají svá data „pod střechou“, ale někde na externím serveru. Jak velká překážka tohle je?

Když jsme před šesti lety začínali, tak se toho ještě celá řada firem bála. Jednou z hlavních motivací, proč jsem Enehano zakládal, ale byla naše spolupráce s ČSOB, která se před nějakými sedmi osmi lety rozhodla, že půjde právě cestou cloudového řešení od Salesforce. V Česku to už takový problém není, ale třeba na Slovensku je. Pro řadu firem to tam pořád není důvěryhodné, ptají se, proč Salesforce nemá kompromisní variantu, proč si to nemůžou nainstalovat k sobě...

Bojí se o data...

Ano, ještě tam není vybudovaná důvěra v cloudové řešení a Salesforce tam není tak silný brand. Cloudové servery Salesforce jsou přitom umístěny v Evropské unii, což ostatně umožnilo platformě v Evropě růst, protože třeba bankovní data nesmějí opouštět hranice Unie. Navíc musí být zašifrovaná a je tam i celá řada dalších nařízení, co to musí splňovat.

zákon o veřejných zakázkách není úplně správně naformulovaný, třeba ono známé vybírání čistě podle ceny. Těch kritérií tam musí být víc.

Pojďme ještě k jedné praktické věci: dostává se vám IT specialistů?

Samozřejmě nedostává. Salesforce je ale v tomhle – a třeba říct, že nejsem nestranný – úplně boží. Nejenže přinesl na trh cloudové aplikace, ale i jakýsi komunitní systém, otevřenost materiálů, školení, vizí… Je tak relativně jednoduché se do toho dostat. Přesto je tady v Česku expertů na Salesforce málo, takže se snažíme si je sami vychovávat, školit.

Proto jste vytvořili platformu Women in Tech? Daří se lákat ženy do IT byznysu?

Ano, školení je zdarma a musím říct, nám to funguje skvěle. Na Salesforce jsme už přeškolili stovky žen i řadu lidí od konkurentů. A perfektní je i zpětná vazba, protože Salesforce má výhodu v tom, že razí takzvaný low-code či no-code přístup (viz box). Je to tedy výrazně jednodušší než začít třeba s Javou, nejsou k tomu třeba tak hluboké znalosti programování.

Salesforce aneb IT bez „ajťáků“

Otazník
Shutterstock

Proč se Jiří Mach rozhodl pro platformu Salesforce? V Česku známější SAP přece nabízí víceméně to samé, řeknete si. „To je určitě pravda, ale já se do Salesforce před nějakými sedmi lety zamiloval,“ říká. Tehdy to byl jen malý CRM projekt, dnes podle něj SAPu už Salesforce konkuruje. A v lecčems ho i předčí. Za hlavní výhodu označuje takzvaný low-code přistup, což ve zkratce znamená, že pro práci se systémem člověk nepotřebuje žádné hluboké znalosti nějakého programovacího jazyka. „Tenhle trend teď rezonuje celým IT odvětvím. Nikdy to sice nejde úplně bez IT specialistů, ale zatímco na stejné řešení bez low-codové platformy jich potřebujete padesát, s low-code platformou třeba jen deset a dalších deset adminů,“ vysvětluje Mach. Nákladově to podle něj sice bude plus minus stejně, ale omezí to poptávku po už tak nedostatkových IT specialistech.

Kde byste chtěl, aby byl obor IT v Česku za nějakých deset let?

Předně si myslím, že tu máme obrovské množství talentů, ale nevyužíváme je. A to i ve státní správě, kam je velmi těžké je dostat. Nedostává se jich ostatně ani nám, a to jsme poměrně sexy rodinná firma se spoustou benefitů a zajímavými projekty. Určitě je tu tedy obrovský prostor pro posun ve státní správě, aby v ní byli opravdu ti největší profíci, kteří potom jsou schopní to posouvat.

Na druhou stranu to brzdí legislativa, protože zákon o veřejných zakázkách podle mě není úplně správně naformulovaný, třeba ono známé vybírání čistě podle ceny. Pokud chceme dělat profesionální věci, tak těch kritérií musí být víc. Na tom je potřeba výrazně zapracovat, aby se i ve státní správě daly dělat opravdu zajímavé projekty.

Anketa

Využíváte ve své firmě automatizaci?

A z pohledu automatizace? Jak by měl vypadat svět za deset let?

Víc služeb jako bankovní identita a víc digitálních služeb státu, které jsou jednoduché a mají hlavu a patu. Aby jednotlivé instituce byly propojené a vyměňovaly si data, když už je notabene mají. Abychom úplně odstranili veškeré papírování ve státní správě i ve zbytku světa, obecně aby digitalizace pomáhala šetřit životní prostředí.

Ok. A cíle vaší firmy do další pětiletky? Teambuilding bude kde…?

Cíle jsou pořád ambiciózní, vytyčili jsme si půlmiliardový obrat, 250 lidí a určitě větší regionální zastoupení. To znamená jednotky fyzických poboček v zahraničí, nejen mezinárodní dodávky jako teď. A kam pojedeme za těch pět let? Havají jsme si trošku zavařili, protože dál se od nás moc letět nedá. Navíc dneska řešíme i provoz a podporu, takže přesunout jen tak celou firmu na Havaj a vypnout ji samozřejmě nemůžeme. Začali jsme proto přemýšlet, že bychom mohli koupit nějaký ostrov, kam by Enehaňáci mohli jezdit celý rok...

Pardon, ale… koupit ostrov?

Ano, ale nakonec se tak nestane. Uvědomili jsme si, že máme to štěstí a pracujeme v jednom z nejprofitabilnějších odvětví, takže drtivá většina lidí si může jakýkoli podobný zájezd sama zaplatit. Žádný ostrov tedy kupovat nebudeme a nečeká nás ani žádný exotický teambuliding. Peníze, které bychom do toho dali, naopak vezmeme a dáme je do nějaké společensky odpovědné aktivity. Kam přesně poputují, rozhodne nejen management firmy, ale celé Enehano (viz box Desítky milionů na CSR výše).

Kam dál? Podnikání na Finmagu:

NABITÝ LETNĚ-PODZIMNÍ FINMAG

Finmag předplatnéZdroj: Finmag

„Každý investor by měl v noci klidně spát,“ řekl Dominiku Stroukalovi Jan Sýkora, spolumajitel investiční skupiny Wood & Company. V příštích 18 měsících podle něj uvidíme celou řadu úžasných příležitostí.

FIN. Hudební byznys: Jak udělat velký a cenově dostupný festival • V kanceláři šéfa Kebooly • Jakub Žofčák o byznysu s přežitím • V hlavě podnikatele a filantropa Jana Školníka • Robert Vlach o zanedbané cenotvorbě freelancerů a nutnosti zdražovat

MAG. Korsika má svá specifika. Kromě divokých prasat na plážích a kaštanového piva i originální způsob vyřizování účtů • Otevřít kavárnu ve druhém patře, a ještě nad hampejzem – to může udělat jen blázen. Café Louvre slaví 30 let • Nejlepší vývrtka na světě má sto padesát let. Všem Francouzům na vztek ji vynalezl Němec

Autor článku

Michal Hron

Michal Hron

Šéfredaktor webu Finmag.cz. Novinář s dlouholetou praxí z největších českých médií, milovník moderních technologií i přístupů, ale i čisté nedotčené přírody. Po krachu vydavatelství Mladá fronta přešel do Finmagu z týdeníku Euro, předtím vedl sdruženou domácí redakci Hospodářských novin, Aktuálně.cz a iHNed.cz a působil jako editor zpravodajství na portálech iDnes.cz a Novinky.cz.