Komu to mám předat? Rodinné firmy v Česku se učí, jak přežít generace

Udává se, že v Česku dnes funguje asi 1,2 milionu malých a středních podniků, přičemž až milion z nich patří do kategorie těch „rodinných“. Největší podíl mají tyto firmy v odvětvích s tradiční výrobou, například v zemědělství, vinařství, truhlářství, stavebnictví, nábytkářství.

Povětšinou jde o malé a střední podniky do 250 zaměstnanců. Nejsou to tedy žádné molochy, ale drobné kousky, ze kterých je utkaná síť české ekonomiky.  Právě proto jsou „nositelem stability hospodářství“, říká ekonomka Pavla Marciánová, která se léta věnuje jejich studiu na Masarykově univerzitě v Brně. „Jejich zaměření je převážně lokálního charakteru,“ dodává a poukazuje na důležitá pracovní místa v regionech.

Jenže do budoucna nejsou jistá. Podle dat ministerstva průmyslu a obchodu je dnes ve věkové skupině nad 65 let (všeobecnou hranicí odchodu do důchodu) asi 13 procent držitelů živnostenských oprávnění pro fyzické osoby. A třeba ve věkovém rozmezí mezi 50 a 65 lety, tedy mezi lidmi, které teď nutně řešení odchodu do penze čeká, je to téměř 31 procent.

Řada z nich se bude muset zamyslet (nebo už to v lepším případě dělají), co bude dál. Problémem je, že nemají kde brát inspiraci ani zkušenosti. Zatímco ve světě je to už běžná věc, v Česku tímto procesem prochází teprve první porevoluční generace podnikatelů. „Neměli se kde poučit, protože přetržka komunismu byla příliš dlouhá. Každý hledá svoji osobitou cestu,“ říká v rozhovoru pro Finmag.cz Marciánová.

Jakou část podnikatelských subjektů v Česku tvoří rodinné podnikání?

Převažující. Říká se, že sedmdesát až osmdesát procent. Člověk si často vybaví takové ty velké firmy, které zaměstnávají hodně lidí, ale často jde o rodinné živnosti, třeba drobných řemeslníků, kde spolu pracují otec a syn.

Ing. Pavla Marciánová, Ph.D.

Se souhlasem Pavly Marciánové

Odborná asistentka na Katedře podnikového hospodářství Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity se problematice rodinného podnikání odborně věnuje už asi 15 let. Mimo to učí na univerzitě management, marketing a podnikovou ekonomiku. Mimo výzkumných projektů zaměřených na rodinné podnikání se podílela i na výzkumu konkurenceschopnosti české ekonomiky.

Pro společnost jsou právě ti malí a střední podnikatelé nejdůležitější, je jich nejvíc, nejvíc dřou a hlavně poctivě odvádějí daně. Velké firmy si to dovedou zařídit, mají zázemí a know-how na to, aby si od daní ulevily, na tohle ti malí nemají kapacity ani kompetence. Obrovskou měrou se tak podílí na HDP, navíc to s nimi stát má nejjednodušší – jde o masu lidí v produktivním věku, která se umí sama o sebe postarat a po státu nic nechce.

Ve výzkumu jste teď narazila na období, kdy generace prvních porevolučních podnikatelů chtě nechtě svůj byznys předává. Co všechno řeší?

V první řadě na to nejsou vůbec připravení. Jsou totiž prvními, kdo tímto procesem procházejí, neměli se kde poučit, protože přetržka komunismu byla příliš dlouhá. Každý hledá svoji osobitou cestu. V různých odvětvích – službách, stavebnictví, strojírenství, zemědělství – se to liší.

Jak se vypořádáte v rodině s dětmi? Komu co dáte? Dokážete jako majitel a zakladatel odejít? Chtějí vás vůbec děti nahradit? A pokud ano, mají na to schopnosti? Znám řadu příkladů, kdy paternalistický zakladatel odmítá odejít, a dětem, které už pro něj pracují léta, pořád opakuje, že už to bude. Jenže je už to pomalu přestává bavit, protože místo podnikání jsou vlastně jenom řadovými zaměstnanci.

Zakladatelé to dělají často a může to způsobit až úpadek firmy. Nebo se leckde projevuje to, že i když už děti mají dlouho na starost důležitou část podniku, třeba marketing, otec jim přesto pořád nevěří, protože děti budou zkrátka vždycky dětmi.

Je v tom Česko specifické?

Nástupnictví je v rodinném podnikání vždycky těžké téma, na které je třeba se dlouhodobě připravovat. Zahraniční firmy už ale aspoň mají před očima nějaké funkční modely. My ne.

Osvícený člověk ví, že nepředává milionový majetek na zlatém podnose, ale velké problémy a obrovskou odpovědnost.

Existují aspoň nějaké základní rady?

Nejjednodušší je, když se děti do dění ve firmě zapojují postupně a dlouhodobě. Chce to předávat jim pomalu odpovědnosti a zároveň se z vedení postupně stahovat. Pokud je prostředí firmy zdravé, vezmou si úkoly za své. 

Napadá mě příklad jedněch moravských železáren, kde otec synovi nejdřív taky úplně nevěřil, ale do postupného předání se přece jen pustil. Pomalé bylo hlavně proto, že moc dobře věděl, jaká je to zodpovědnost – syn měl v té době mladou rodinu, což je taky častý případ, a otec věděl, že pozice majitele obnáší práci klidně 18 hodin denně...

...takže se nepředávají jen výhody?

Osvícený člověk, který dokáže vystoupit z vlastního stínu, ví, že nepředává milionový majetek na zlatém podnose, ale velké problémy a obrovskou odpovědnost. Ne za sebe, ale za zaměstnance.

Napadá mě jiný příklad nábytkářské firmy, která patří dvěma synům, jež mají dohromady deset dětí. Jak tohle chcete řešit? Podíl na majetku chtějí všichni, ale starosti málokdo. Teď to vypadá, že firmu převezme nejmladší z nich, u kterého to dlouho nikomu nepřišlo pravděpodobné. 

Tak jak stanovit tu pomyslnou pohádkovou Marušku?

To je samozřejmě těžké. Základ je, že buď v dítěti chuť do podnikání je, nebo není. Totéž platí pro schopnosti. Nikoho nemůžete nutit. Maruška vykrystalizuje časem, když bude chtít a když dostane prostor. Ona totiž v první řadě musí vědět, do čeho jde. Znamená to, že se musí do dění ve firmě zapojovat komplexně a hospodaření a fungování podniku musí být transparentní. Což je v rozporu s častou situací, kdy otec vede firmu a ani manželka přesně neví, co se v ní děje.

Nástupnictví je dlouhodobý proces, nejde ho zvládnout za rok. Když je snaha udělat to hlavně rychle, dochází k poškození vztahů s partnery a dodavateli, kteří byli léta zvyklí na „starého pána“. Najedou se tam vřítí syn, který nerespektuje tu spoustu ústních a gentlemanských dohod, které každé takové podnikání provází. Překotným nástupnictvím padá důvěra, i proto to trvá několik let.

Co třeba varianta najmout zkušeného manažera, který přechodnou dobu pomůže překlenout?

Zkuste se zeptat ve firmách, kolik z nich by to nějakému manažerovi zvenčí svěřilo. Existuje určitá teorie vývoje podniku – jsou malé podniky, které se udržují malé, aby měly všechno pod kontrolou. V určitém momentu růstu si ale řeknou, aha, tohle už sami nezvládneme, najmeme účetní nebo člověka na tohle a tohle. Dochází tak ke krizi vedení: najednou je tam i někdo zvenčí.

Když tohle překoná, dostává se podnik do fáze profesionalizace. Jenže rodinné podniky do této fáze často nedospějí, chtějí si to držet ve svých rukách. Vybavuju si třeba stavební firmu, kterou vlastní čtyři sourozenci a líbí se jim, že všechny zaměstnance znají jménem, takže i na manažerské místo zaměstnali švagrovou po mateřské a nevadilo jim, že se to musela několik let učit.

Rodinné firmy mají větší zájem si podnikání udržet, protože do něho investují i hodně osobního života, rodinný kapitál a vazby.

Tato snaha o držení v jedněch rukou má ale různé podoby. Třeba všem známý Heineken je velice centralizovaná rodinná firma. Ačkoliv je to gigant, veškeré rozhodování leží na rodině Heinekenů. To oni mají vždycky konečné slovo.

Vyčítáte jim to?

Naopak, podporuju je v tom. Obecně nejde o to udělat za každou cenu obří firmu. Potřebujeme rozmanitost, aby byla ekonomika vyvážená. Navíc, když to porovnám se sousedním Rakouskem, máme u nás takových gigantů opravdu hodně. V Česku existuje třeba řada velkých stavebních firem, v Rakousku je většina malých a středních. Obecně tam má ekonomika jinou strukturu. Ze stáže z Lince si vybavuju jeden obchůdek, nožířství Pizzini, kde měli ve výloze vystaveno snad 20 fotek nožířů rodiny Pizzini až někam do roku 1800. To je velká hodnota...

Není to zbytečně romantické trvání na tradici?

Ano, je to i trochu romantika. Důležité je ale i to, že rodinné firmy mají větší zájem si podnikání udržet, protože do něho investují i hodně osobního života, rodinný kapitál a vazby. Vezměte si Kofolu Jannise Samarase, který je teď výhradním dovozcem Rauchu pro Česko. Rauch se spoluprací dlouho váhal, nechtěli do toho nikoho pustit, chtěli spolupracovat jen s rodinnou firmou. Samaras se za nimi vydal a klaplo to právě proto, že on mohl nabídnout ty dlouhodobé rodinné vazby.

Když jsme u té romantiky, jejím opakem je sepsání smlouvy o nástupnictví. Funguje to?

Ano, v jedné firmě nedávno sepsali s právníky něco jako rodinnou ústavu předání, kde se přesně definovalo, kdo za co ponese odpovědnost, do které doby, kdo do čeho bude mluvit. Určitě to má smysl. Potíž je, že ne každý má na něco takového kapitál. A je to citlivé, střet kultur, rodina versus podnik – co jsou ještě rodinné vztahy a co už je byznys? V tomto případě to nejde úplně stanovit. Ale právě tím spíš je možná dobré mít to na papíru.

Nový Finmag na cestě

Už ve čtvrtek vás čeká v schránce nebo v trafice. Zbrusu nový Finmag. Něco z obsahu?

Zdroj: Shutterstock

MAG

Téma čísla: knižní trh • Radim Kopáč a kniha za časů korony • Gabriel Pleska v antiantikvariátě: jak Knihobot recykluje miliony knížek • Eliška Šestáková a metoda zettelkasten: jak nikdy nezapomenout, co jste četli • Mistr, Markétka a Audioteka: audioknižní jednička natáčí i velké dramatizace • Jakub Žofčák a nerozumná investice – 20 let od zfilmování Pána prstenů • Tři hrsti tipů – pro dospělé, pro menší i pro ty, co neradi čtou

FIN

Jiří Hovorka s šéfem pražské burzy: proč se na ni českým firmám nechce? • To se vám vrátí! Mockrát. Dominik Stroukal o magii ekonomických multiplikátorů • Mystery working: proč si firmy berou zaměstnance na oko, aby pro ně sbíral info.