Takový balík nemůže ležet v šuplíku

Nemáte občas müsli plné zuby?

Vůbec, právě naopak. Ani pracovně, ani jako strávník.

Pořád si ho dáváte každé ráno k snídani?

Pětkrát týdně, od pondělí do pátku. Testuju naše produkty, ochutnávám konkurenci a hledám inspiraci. Dělám to tak už pětadvacet let.

A pořád ji nacházíte?

Určitě. Nejde jen o typ a konzistenci lupínků, ale i o balení. Každý pátek máme velkou poradu, kde neřešíme nic jiného než produkty. Tam svoje zjištění prezentuju. Noví manažeři byli nejdřív překvapení, že jim do toho pořád mluvím – ale já jsem prostě takový. Když jsem s podnikáním v devadesátých letech začínal, neznal jsem nikoho, kdo by mi prošlapal cestu. Proto mi nezbylo nic jiného než přijít s perfektním produktem.

Zmínil jste typ lupínku a balení. Co dalšího dělá produkt úspěšným?

Na prvním místě je pořád chuť. A je to správně. Můžete mít superzdravý výrobek, ale není to nic platné, když nemáte druhý den chuť dát si ho znovu. Čím dál víc je ale důležité i složení výrobku. Proto zkoumám, jestli müsli neobsahuje nějaké zajímavé ingredience, které nepoužíváme, a pak přemýšlím, proč je tam konkurence dala a jakou mají funkci. Na závěr kontroluju výživové hodnoty – obsah cukru, tuku a nasycených mastných kyselin.

Jak dlouho dnes trvá, než se váš nápad dostane z páteční porady na pulty obchodů?

Dlouho. Minimálně půl roku. Ještě ale doplním, že já už dnes spíš oponuju, než nosím nápady. Od toho tu máme pět vysokoškoláků na vývojovém oddělení.

Tušíte, kolik nápadů během šesti měsíců skončí v propadlišti dějin?

Obecné poučky říkají, že devadesát procent výrobků, které se dostanou na trh, nakonec není úspěšných, u nás je to číslo menší, spoustu toho stopneme ještě před spuštěním. I tak se ale často stává, že za dva tři roky výrobky stahujeme nebo nahrazujeme, když vidíme, že netáhnou.

Prodává se dneska spíš to, co je zdravé, nebo to, co chutná? Jakou roli hraje cukr?

Podíl cukru dnes plošně snižujeme. I když je boj proti jeho podílu v cereáliích vlastně nespravedlivý. Pokud někdo napíše, že je ho v cereáliích dvacet procent, měl by dodat i to, že řekněme banány nebo pomeranče jsou na tom podobně. A to nemluvím o jogurtech!

Kam až můžete se snižováním cukru zajít?

Jsme tu od toho, abychom reagovali na preference svých zákazníků, tím pádem musíme být velmi opatrní. V Česku máme v některých segmentech většinu trhu, takže musíme mít na paměti i ty, kteří mají na prvním místě chuť a na druhém místě zdraví. Cesta je evoluce, nikoliv revoluce. U některých produktů jsme snižovali obsah cukru víc než pětkrát a už jsme na hraně. Bojíme se, že by další snížení mohlo kupující odradit. Testujeme, porovnáváme s konkurencí. Kde jsou ty časy, kdy jsme si ve třech řekli, jo to je dobrý, jdeme do toho. Dnes je do vývoje zapojeno dvacet lidí a občas dojde i na hlasování.

Jak zjišťujete, co lidi chtějí? Sledujete čísla o prodejnosti?

Sledujeme, u nás ale hodnoty zkreslují slevové akce. takže data čistě z Česka mohou být zavádějící. Dodáváme ale do padesáti zemí po celém světě, odkud se na nás sypou požadavky na úpravu produktů, takže informací máme opravdu hodně.

Liší se chutě napříč zeměmi?

Ano. Primárně jde právě o obsah cukru. V portfoliu máme výrobky s nízkým obsahem cukru, nebo dokonce úplně bez cukru – pro Dánsko a severské země. U nás neuspěly, tam ale slaví úspěch, i když tak dobře nechutnají.

Jim asi chutnají…

Dánové mají jinak stavěné chutě, stačí jim málo cukru a jsou spokojení. Druhý extrém jsou Spojené státy. Tam cukr přisypáváme.

Co tyhle preference utváří?

Je to výchovou a tradicemi. Když malému dítěti dáváte sladké příliš brzy, rychle si na chuť zvykne a pak ji vyžaduje. A pak je tu druhý extrém. Dítě vyrůstá zcela bez sladkého, jenže pak ve škole poprvé ochutná kofolu – a je z toho najednou láska na celý život.

Upravujete složení pro každou zemi, kam vyvážíte?

Ne. Spojené státy a severské země jsou dva extrémy a navíc i velké trhy. Jinde se to nevyplatí a my bychom se z toho zbláznili. Arabové by taky radši více cukru, ale to zatím nedává smysl.

Když si tedy v Mongolsku koupím vaši tyčinku, bude chutnat stejně jako doma?

Čas od času máme jiný obal se značkou lokálního partnera, ale jinak bude chuť stejná.  

Ve velkém vyvážíte i do Ruska. Jak se vás dotkly sankce?

Přímo sankce ani ne, ale dramatický pokles rublu. To zásadně zdražilo všechny produkty, které jsme do Ruska dováželi, především tyčinky. A tak už je nedovážíme. Vytlačila nás lokální konkurence. Pro tamní potravinářský průmysl byly sankce a propad měny jako živá voda. Na druhou stranu máme v Rusku závod na výrobu müsli a ten jede jako nikdy. Konkurence odpadla a suroviny nakupujeme lokální. Dovážíme jen ořechy a ovoce.

Vyvážíte do padesáti zemí. Víte, z kolika zemí suroviny dovážíte?

Dnes už ne. Vím ale, že o nákup nám starají čtyři lidi, kteří nedělají nic jiného, že hledají zdroje, pořádají výběrová řízení, podepisují kontrakty a řeší reklamace.

Jak často musíte kvůli problémům s dodávkou zastavit výrobu? Třeba když nedorazí oříšky z Turecka…

Téměř nikdy. Častěji, jednou nebo dvakrát za měsíc, řešíme dodávky nekvalitních surovin. Minulý týden třeba ve fabrice nevyráběli, protože přišel špatný kokos. Všechny suroviny na vstupu testujeme, a když cítíme, že by kvůli nim mohlo müsli třeba žluknout, celou zásilku vracíme. V tu chvíli ale nemáme z čeho vyrábět a bojujeme o čas. Naštěstí dokážeme rychle přepnout linku na jiný produkt, jenže to nevyřeší, že v Indonésii potřebují müsli s kokosem, které jim dochází.

A když jim dojde, objednají si jinde…

Proto máme zaměstnance, kteří nedělají nic jiného, než plánují a optimalizují výrobu.

Velké téma uplynulého roku byl palmový olej. Byl jste někdy v Indonésii?

Nebyl.

Celá země vypadá jako palmový háj sem tam přerušený továrnou na zpracování oleje…

To věřím. My jsme začali hledat náhradu palmáče hlavně kvůli jeho výživovým vlastnostem. Ochrana životního prostředí se přidala až později.

Jak se vám daří palmový olej nahrazovat?

Je to proces. Když jsme poprvé vyrobili vzorky, ve kterých byl místo palmáče řepkový olej, museli jsme je rok nechat ve skladu, abychom zjistili, jestli má opravdu takovou trvanlivost jako palmáč, který nežlukne. A navíc nesmrdí a je při pokojové teplotě tuhý, a udrží tak polevy na sušenkách.

Vyměnit v sušenkách palmový tuk za tekutý olej je hrozně obtížné, a jsem proto opravdu hrdý, že naše sušenky dnes nejenže neobsahují palmáč, ale ani nesmrdí po řepkovém oleji. Řada konkurentů si s tím dodnes neví rady. Tady mimochodem patří díky Evropské unii, která donutila výrobce uvádět typ tuků ve výrobcích. Najednou zjistíte, že palmový olej je opravdu všude.

Proč se tedy vaše sušenka nerozteče a jiné ano?

Detailně to nevím – a stejně bych vám to neřekl. Než jsme se dostali tam, kde jsme dnes, měli jsme třeba dvacet různých testovacích verzí, které se rozpadaly, a my hledali cestu, jak je zase stáhnout.

Hraje roli i cena? Je palmový olej levnější než řepkový?

Zhruba o dvacet procent. To ale není tak důležité. Důležité jsou jeho vlastnosti.

Zmínil jste, že dneska si neuhlídáte žádné výrobní tajemství. Jak dlouho budete jediní, komu se sušenky neroztékají i bez palmového oleje?

To nevím, ale teď jsme první a máme náskok. Devadesát pět procent všech našich výrobků je bez palmového oleje. Když jsme to dokázali, hrdě jsme napsali Palm Oil Free na každé balení… a poslali takhle vyzdobenou várku lodí do Jakarty. To byl průser velký. Tak rychle jsme nové krabičky ještě netiskli.

Nepřijde vám zvláštní, že palmový olej a další suroviny putují z Indonésie do srdce Evropy, kde z nich někdo umíchá müsli nebo sušenku a pošle je pěkně zabalené zpět do Indonésie?

Dneska už ne. Žijeme v globalizovaném světě a musíme si na takovéhle zvláštnosti zvyknout. Mimochodem, dovoz do Asie je velmi levný, protože se většinou do Číny vracejí jen prázdné kontejnery. Překvapilo mě i to, jak dokážeme být cenově konkurenceschopní v Americe i přesto, že produkty pro tamní trh vyrábíme v Česku, pak je náklaďákem přivezeme k moři a pošleme lodí přes oceán, kde se kontejner zase naloží na tirák a doveze do cíle. V USA mají dražší pracovní sílu, což by asi ještě ustáli, jenže i oni, pokud chtějí dovézt výrobek ze západního na východní pobřeží, radši volí cestu k moří a plavbu lodí přes Panamu, protože je to vyjde levněji než vlak nebo kamion.

Upřímně, neustále tu přemýšlím, jak se vám, malé české firmě, daří uspět ve světě, který ovládá několik nadnárodních korporací. Co Nestlé, Danone, Mondelēz a další?

Je to těžké. Je to šíleně těžké… Těžíme z toho, že Nestlé a Mondelēz společně ovládají polovinu trhu snad v každé zemi na světě a dva tři produkty, které na tamní trhy dodáváme, ve spodní části regálu snad ani nevidí. Kromě nás funguje podobným způsobem vždycky zhruba pět místních příštipkářů, se kterými se poměřujeme.

Příštipkáři jsou ale lokální, vy ne. Jak se vám to povedlo?

Hledáme kvalitní lokální distributory. Velkou roli ale hraje i taktika. Cílíme hodně na francouzsky mluvící země, kde před námi byly hlavně francouzské značky. Ty nejsou v cereálce tak silné jako Angličani a Němci. Specifické jsou arabské země, kde nejdřív trh ovládaly anglické a americké značky, pak přišly v osmdesátých letech Němci s nižšími cenami a teď jsme je zase vytlačili my – východňáři.

A vás vykopnou Bulhaři a Rumuni…

Určitě to zkusí. V tu chvíli musíme obhájit pozice a hlavně mít – vybudované silné vazby. O ty jde v obchodě minimálně stejně jako o cenu a kvalitu. Proto nikdy nebudeme velcí v Anglii nebo ve Francii. Mnohokrát jsme tam vyhráli výběrové řízení, ale nákupčí stejně nakonec zavolá Johnymu nebo Jeanovi, se kterým chodí na pivo, a řekne mu, jestli nesnížíš cenu, budu to muset dát tady těm Čechům, a Johny nebo Jean řekne, tak jo. Nějak se dohodnou a my máme smůlu. Takhle to funguje všude. Až na Česko, kde vládnou německé řetězce.

Zdeněk Jahoda

Zdeněk Jahoda (1955) vystudoval zahraniční obchod na VŠE, jedenáct let pracoval pro Podnik zahraničního obchodu, mimo jiné pět let v Súdánu. Podnikat začal už v roce 1990, v roce 1991 začíná dovážet cereálie, od roku 1999 jeho společnost Emco vyrábí vlastní cereální výrobky a od roku 2002 expanduje do ciziny. V roce 2016 se jeho firma stává Rodinnou firmou roku v kategorii středních podniků. Ten samý rok Zdeněk Jahoda ohlásil, že firmu předá svému synovi Martinovi a svým dvěma dcerám.

Za 27 let jste vybudoval rodinný podnik, který jste se rozhodl předat dětem. Nepřemýšlel jste o tom, že byste to někomu střelil a užil si bezstarostné stáří?

Řekněte mi, proč bych to dělal.

Takové příběhy jsou.

Jsou. Já ale měl, komu firmu předat, a navíc nejsme v žádné finanční tísni. Prosperujeme. Kdybych Emco prodal, dostal bych spoustu peněz, jenže takový balík nemůže jen tak ležet v zásuvce, musí pracovat, zhodnocovat se. A to znamená zase starosti. Nakonec bych dopadl jako ti chlapi, co prodali pneumatikárnu, každý dostali patnáct miliard a teď investují do firem, které nemají pod kontrolou. Prodat firmu není výhra.

Musí to být strašně dobrý pocit, vidět syna, jak přebírá otěže.

Já jsem takový typ člověka, že jsem s tím tak trochu počítal. A tak teď neprožívám žádné návaly radosti, že to tak opravdu dopadlo. Radost ale z Martina mám. A čím dál víc si říkám, že nic není samozřejmě a měl bych lidi kolem sebe víc chválit. Že jsme nejprodávanější, že jsme vyhráli rodinnou firmu roku… Pro mě je ale pořád důležitější, proč to děláme.

A proč to děláte?

Pro ten pocit? Pro mě je nejdůležitější dělat dobré výrobky, dát lidem něco dobrého. A když opravdu čas od času přijde dopis, že nás paní roky kupuje a že vidí, jak jsme se hrozně posunuli, to je pro mě asi nejvíc.

Úvodní obrázek: Zdeněk Jahoda (vpravo) se synem Martinem, který jeho firmu se svými sestrami převezme