Radka Dohnalová: Nikdo přímo neřekne, že nechce ženu ve vedení

Pracovala jste v OSN, pak v poradenské firmě McKinsey. To jsou výjimeční zaměstnavatelé. Jak vaše cesta ke světovým gigantům začala?

Zásadní pro mě byla studijní cesta do Ameriky, kterou jsem absolvovala na střední škole. Tehdy mě poprvé napadlo, že bych mohla zůstat v zahraničí mnohem déle, ať už kvůli studiu nebo práci. Jenže zahraniční vysoké školy jsou velmi drahé, proto jsem nejdřív nastoupila na americkou vysokou doma v Česku. Teprve pak se mi podařilo dostat ke studiu financí v Londýně.

Ze studií v Londýně do Světového potravinového programu OSN v Římě je to ale pořád ještě velký kus cesty…

To ano, dovedly mě tam další menší krůčky. Nejsem člověk, který by si dával velké cíle. Radši postupuju po malých krocích, zato velmi rychle. V Londýně jsem se při studiích nejdřív živila jako prodavačka, později jsem nastoupila jako analytická podpora do továrny s obálkami – jedna ze zákaznic v ní pracovala, a protože už jsem měla dost prodávání bot, požádala jsem ji o práci. Pak se mi podařilo získat místo v CzechInvestu. Teprve tady jsem se poprvé začala zajímat o témata, která můžou mít větší společenský dopad. Z toho vyplynul můj pracovní cíl – Evropská banka pro obnovu a rozvoj. Jenže do ní se těžko dostává, proto mi přátelé doporučili OSN, kam máte ne sice velikou, ale aspoň nějakou šanci dostat se jako dobrovolník. Brzy jsem opravdu jako dobrovolník pro OSN pracovala, po čtyřech měsících už ze mě byla konzultantka a potom i „plnohodnotný“ člen týmu OSN.

Proč jste nakonec odešla do poradenské firmy McKinsey? Pro mnoho lidí je OSN celoživotním snem.

Ráda věci měním a posouvám, a i když se mi mise v OSN líbila, po třech letech jsem už neviděla, kam dál jít a co změnit. Navíc v OSN platí pravidlo, že zaměstnanci musí každé čtyři roky „rotovat“, a protože jsem byla svobodná a bez dětí, musela bych jít do Afghánistánu, Súdánu nebo Konga. Proto jsem se rozhodla odejít a víceméně náhodou jsem se začala zajímat o consulting. Zjistila jsem si, že nejlepší v tomhle oboru je právě McKinsey. Šla jsem na pohovor a vyšlo to. Za tři roky jsem díky McKinsey začala studovat MBA na Harvardu. Právě na Harvardu jsem pak prošla velkou změnou myšlení.

Byla to změna, která vás přivedla k tématu leadershipu?

Přesně tak. Na Harvardu jsem si začala klást otázku, kdo jsem bez svých titulů a pracovních úspěchů. Začala jsem přemýšlet, v čem jsem dobrá a co mě opravdu baví. To jsem do té doby nikdy neudělala. Vždycky jsem se zaměřovala spíš na věci, u kterých jsem cítila, že uspokojí moje okolí. Uvědomila jsem si, že moje silná stránka, kterou jsem ale do té doby nijak nerozvíjela, je práce s lidmi. Zjistila jsem, že mě baví téma transformace, jak osobní, tak organizační, a téma vedení lidí. Proto jsem nakonec založila Atairu.

Škola hrou

Leadership Games

Celkem sedm úterků vám v sérii videí a článků budeme představovat autentický leadership. A to hravou formou – sedm špičkových manažerů, kapacit ve svém oboru se nejen podělí o svoje zkušenosti a postřehy, ale také předvedou, jak se s problémy dokážou vyrovnat tady a teď. Ve hře připravené právě jim na míru. zatím vyšlo:

• Marian Jelínek, kouč Jaromíra Jágra, o motivaci
• Martina Březinová, CEO Sodexo Benefity, o vyhoření
• Milan Vašina, CEO T-Mobile: Jak dělat těžká rozhodnutí

V Atairu předáváte ostatním základy autentického leadershipu. Co to je?

Každý z nás prochází nějakým procesem sebepoznání – zjišťuje, jaké jsou jeho silné stránky, jaké věci ho baví a dávají mu smysl natolik, že se jim může plně věnovat. Pokud člověk takovou věc dělá, čerpá z ní energii a má lepší výsledky. Jenže každého z nás velmi často utváří vlastní okolí a prostředí, ve kterém se pohybujeme, a navíc máme také řadu slepých míst, která je potřeba transformovat. I když racionálně víme spoustu věcí, často se chováme jinak. Například, i když většina lidí ví, že různorodost ve firmě je žádoucí, podvědomě si k sobě pořád nabírá lidi podobné sobě. Rychleji se na ně naladí a mají pocit, že se s nimi dobře spolupracuje. My se snažíme jednak pomoci jednotlivcům objevit jejich autenticitu, jednak měnit jejich podvědomé bariéry, aby dokázali lépe spolupracovat bez ohledu na podobnost nebo různost.

Některé programy děláte zvlášť pro ženy a zvlášť pro muže. Proč? Jaké rozdíly jsou mezi ženami a muži, když mluvíme o leadershipu?

Muži a ženy se vzájemně potřebují, protože se doplňují. V McKinsey jsme na základě globálních dat zjistili, že firmy, které mají ve vedení ženy, dosahují lepších ekonomických výsledků než čistě mužské společnosti.

Čím to?

Nejde o to, že by ženy dosahovaly lepších výsledků samy o sobě. Je to záležitost firemní kultury – pokud někde pracují ve vedení ženy, znamená to, že daná firma dokáže ocenit a podpořit různorodý talent. V takové firmě se pak potkávají dva různé styly vedení – zatímco muži mají mnohem větší tah na branku, ženy se zase daleko víc orientují na inspiraci, týmovost a lidskost. A právě tohle propojení obou stylů dokáže firmu posunout. Tenhle výzkum McKinsey jsme pak přenesli do našeho prostředí a snažili se otevřít podobnou diskuzi i v Česku.

Jaký je váš šéf?

Jednička. Dobře rozhoduje a umí s lidmiDobře vyjde s lidmi, ale samo šéfování už mu tak nejdeVšechno pod ním funguje. Až na ty vztahyJe to asociál a řízení mu taky moc nejdeÚplně mimo kategorieNemám šéfa

Hlasovat

Když je dobré mužské a ženské vedení propojovat, proč tedy pracujete s muži a ženami odděleně? Neodnesli by si ze spolupráce víc?

Efektivní spolupráce začíná u jednotlivců. A jsou věci, ve kterých musíme posouvat muže, v jiných zase ženy. S ženami jdeme mnohem víc do hloubky. Kromě toho chceme, aby se nám lidé opravdu otevřeli a k tomu jim musíme dát pocit bezpečí. Toho můžete dosáhnout různými způsoby a oddělené skupiny jsou jedním z nich. Ale neberte to tak, že každý program Atairu je buď mužský, nebo ženský. Pracujeme i s celými představenstvy nebo týmy.

Jak se rozdíly mezi pohlavími konkrétně projeví při vaší práci?

Určitá rozdíly tam jsou, i když nijak dramatické. Protože se ženy dost pohybují v mužském prostředí, hůř se jim hledá autenticita a styl, kterým povedou své kolegy. Spousta z nich má hodně mužské energie. Jenže aby mohly svoji autenticitu najít, musí být skutečně ženské. Jen tak můžou přinést do firmy svoji přirozenost.

Potřebují ji české a slovenské ženy hledat víc než ženy jinde ve světě?

Nijak zvlášť. I když mají jistá specifika, témata jsou podobná. Já jsem se tímhle zabývala už v Americe a opravdu v tamních a českých ženách nevidím zásadní rozdíl.

Jak se díváte na debatu o zavedení genderových kvót?

Myslím, že větší prostor pro ženy je komplexní téma a zrovna kvóty diskuzi dost polarizují. Podstatou diskuze by ale mělo být mnohem spíš to, jak pracovat s různorodým talentem a vytvářet kulturu, pomocí které se využije potenciál, který ženy mají. Nikdo přímo neřekne, že nechce ženy ve vedoucích pozicích. To je podvědomé. Takových podvědomých bariér je mnohem víc a my se je snažíme odkrývat.

Škola zabíjí kreativitu

Jan Mühlfeit, někdejší šéf Microsoftu v Evropě o školství:

„Podle výzkumu NASA je devadesát osm procent šestiletých dětí při nástupu do školy vysoce kreativních. Jenže v deseti letech už to je jen třicet procent, v patnácti patnáct procent a v pětadvaceti už pouze pět procent. Škola bohužel ve většině dětí kreativitu zabíjí.“

Víc se dočtete v našem rozhovoru

Rozhovor s Janem Mühlfeitem

Je možné autenticitu hledat a rozvíjet už u dětí? A jsme vůbec schopní zavést do našeho unifikovaného vzdělávacího systému takové myšlenky?

Ne všechno se dá řešit od dětství. Třeba tématem poslání se většinou zabývají lidi až kolem pětatřiceti. U svých dětí ale už teď vidím, jaké mají silné stránky a co je opravdu baví. Bohužel, systém výchovy a vzdělání, který máme, jejich rozvoj nijak zvlášť nepodporuje. Neučíme děti, jak podporovat různorodost a zároveň ji využít pro spolupráci. Mnoho lidí sice říká, jak důležité je být sám sebou, jenže pro to nic nedělají. Navíc to není to jediné! Člověk se musí nejen naučit, jak být sám sebou, ale taky jak spolupracovat s ostatními. Obě tyhle dimenze jsou velmi důležité. V byznysu i v životě není důležité budovat lídry, kteří jdou sami, ale lídry, kteří dokážou spolupracovat.

Co kdyby vaše dcera přinesla domů čtyřku z biologie a zároveň jedničku z češtiny. Řekla byste jí, ať se tedy věnuje svému talentu a učí se češtinu, která jí jde, nebo byste ji nutila uspět i v biologii?

Chci, aby moje děti měly minimální standard, který je potřeba, a zároveň znaly základní hodnoty – pokud chodí do školy, musí se učit na testy. Asi by mě dost zajímalo, proč čtyřku dostala – jestli se prostě jen nenaučila, nebo si neví rady. Určitě bych ale chtěla, aby do toho vložila nějakou energii a dostala se alespoň na určitý standard.

Radka Dohnalová

zakladatelka ATAIRU, spoluautorka konceptu autentického leadershipu

Po studiu na vysoké škole v Londýně a práci v OSN nastoupila Radka Dohnalová do poradenské firmy McKinsey. Následně studovala MBA na Harvardu, kde se dostala poprvé k pojetí autentického leadershipu. Své znalosti a dovednosti převedla do praxe v podobě společnosti ATAIRU. Pomáhá jednotlivcům i organizacím na cestě k rozvoji autentického leadershipu a během strategických transformací. Je autorkou leadershipových programů u nás i v zahraničí.

Vlastní firmu jste před třemi lety založila mimo jiné proto, abyste měla více času na rodinu. Podařilo se?

Jsem člověk, který žije rychle, myslí rychle a to, co dělám, dělám s maximálním nasazením. To se určitě nezměnilo. Zásadní rozdíl je ale v tom, že mám nad svým časem větší kontrolu a jsem flexibilnější. Můžu si čas sama organizovat, zároveň jde o moji zodpovědnost – pokud mám hodně práce a musím vstávat v pět nebo pracovat večer, protože jsem něco slíbila klientovi, jde o moje rozhodnutí.

Odpovědnost máte nejen vůči klientům, ale také lidem v týmu. Bojíte se někdy, že by to nemuselo vyjít?

Strach, to je moje velké téma. Jestli jsou dvě věci, ve kterých jsem se od Harvardu hodně změnila, tak je to kromě nalezení toho, co mě skutečně baví a dává mi smysl, právě odbourání kontextu strachu a pocitu ohrožení, ve kterém jsem dost dlouho žila. Od té doby jsem se naučila dělat věci ne proto, že se něčeho bojím, ale proto, že chci. Někdy se mi to daří velice dobře, jindy ale obavy samozřejmě přicházejí.

Jak se vám to povedlo?

Mám svojí spirituální učitelku, která mě učí dvě věci – nemít strach a nelpět. Musím říct, že nelpět je ještě těžší než ovládnout svůj strach. Dávat do své práce maximum energie a zároveň na ní nelpět, to je ještě o stupeň výš.

Nelpíte tedy na úspěchu svého podnikání?

Na firmě mi samozřejmě hodně záleží. Pokud by ale krachla, věřím, že by mě to zase posunulo někam dál. Jsem přesvědčená, že věci se dějí pro naše vlastní dobro. Snažím se budovat si silné vnitřní jádro, které dokáže vygenerovat nějakou hodnotu. Kdybych tedy o to, co mám ve vnějším světě, přišla, vím, že to můžu vygenerovat zase někde jinde, a díky tomu jsem klidná.

Posláním ATAIRU je vedení leaderů k pochopení vlastní autenticity a podstaty lidské spolupráce. Na základě vlastního konceptu autentického leadershipu, který je postaven na specifickém přístupu k životu, spolupráci a vedení, pomáhá ATAIRU svým klientům, firmám či jednotlivcům, při systematickém procesu transformace. Učí je, jak čerpat z lidské diverzity talentů a vášní, a tím tak s lehkostí spoluvytvářet hodnotu a dosahovat výsledků.

Za poslední tři roky ATAIRU spolupracovalo s více než 500 leadery z více než 46 organizací napříč Evropou.

Váš život je velmi úspěšný, stihla jste spoustu věcí a nakonec si splnila svůj sen. Máte pocit, že jste měla víc štěstí než ostatní?

Myslím, že nějaký element štěstí v mém životě určitě byl. Zároveň je za tím ale velký kus práce.

Máte nemocného syna, což může, ve světle ostatních úspěchů, působit jako jakýsi první nezdar. Jak to vnímáte?

Myslím, že právě proto v mém životě je a jsem za to velmi vděčná. Samozřejmě mi trvalo dlouho, než jsem to přijala, ale teď ho vnímám jako svého největšího učitele. Díky němu jsou z nás s manželem mnohem lepší lidé. Okolnosti nás navíc dovedly na jinou profesní cestu, která nám dává hlubší smysl.