Používáte nástroj pro blokování reklamy. Pokud nám chcete pomoci, vypněte si blokování reklamy na našem webu. Zde najdete jednoduchý návod. Děkujeme.

CEO T-Mobile: Jak dělat těžká rozhodnutí

Jste dva měsíce ve funkci generálního ředitele. Seznamujete se svým týmem, plánujete kroky na následující období. A najednou v neděli večer zvoní telefon a dozvídáte se, že na veřejnost unikly citlivé informace o vašich klientech. Čas běží a nikdo jiný rozhodnutí neudělá. Jak se zachováte? Návod najdete v dalším díle Leadership Games.

Celkem sedm úterků vám v sérii videí a článků budeme představovat autentický leadership. O zkušenosti a postřehy se s vámi podělí sedm top manažerů a profesionálů ve svém oboru. Předchozí díly:

Pro Milana Vašinu ze společnosti T-Mobile to nebyla imaginární hra, ale krutá realita. „V jediný moment se člověk dostal do situace, kdy na něho všechno padá a neví co s tím,“ vzpomíná Vašina. Přesto nezpanikařil. V krizové situaci se totiž nebál rozhodovat a nést za své rozhodnutí plnou zodpovědnost.

Radka Dohnalová

zakladatelka ATAIRU, spoluautorka konceptu autentického leadershipu

Radka Dohnalová

Po studiu na vysoké škole v Londýně a práci v OSN nastoupila Radka Dohnalová do poradenské firmy McKinsey. Následně studovala MBA na Harvardu, kde se dostala poprvé k pojetí autentického leadershipu. Své znalosti a dovednosti převedla do praxe v podobě společnosti ATAIRU. Pomáhá jednotlivcům i organizacím na cestě k rozvoji autentického leadershipu a během strategických transformací. Je autorkou leadershipových programů u nás i v zahraničí.

Nemají to tak ale všichni. Většinou chtějí lidé velkou funkci, ale plnou zodpovědnost, která k ní obzvláště v těžkých chvílích patří, už ne. Což je důvod, proč existují nekonečné meetingy, schvalovací kolečka a maily s deseti lidmi v kopii. Jedna věc je tedy mít smysl pro zodpovědnost (ať už vrozený, nebo získaný výchovou). Naprosto zásadní je ale vědomé rozhodnutí, že zodpovědnost, která vyplývá z vysokého postavení, chci přijmout.

„Mám vnitřně vyřešené, že s velkou funkcí přichází i velká zodpovědnost. To si člověk musí rozhodnout sám vůči sobě. Jakmile se zodpovědnost snaží distribuovat na jiné, je to špatně,“ vysvětluje Vašina. Díky krizové situaci, kterou úspěšně vyřešil, si ostatně i sám potvrdil, že člověk v pozici šéfa je na finální rozhodnutí vždycky sám.

Jak postupoval Milan Vašina aneb Tři kroky pro zvládnutí krizovky

  • Shromaždujte informace
    První krok je poměrně jasný: „Od začátku bylo klíčové získávat informace od většího počtu lidí,“ popisuje Vašina. Problém je, jestli jim můžete věřit.
  • Rozklíčujte informace od ostatních a názor si udělejte svůj
    Absolutní jistotu nebudete mít nikdy. Zvlášť když jste v nové funkci a vedete nové lidi. Musíte proto rozklíčovat, jestli informace jsou skutečně o tom, co se stalo, nebo jestli se je kolegové nesnaží určitým způsobem přikreslit, protože mají také strach o svoji práci. Ale jak to zjistit?
    „Máte prostor k diskuzi, setkávání s lidmi a prověřování informací z více zdrojů. Podle toho si musíte udělat svůj názor, protože rozhodnutí, které padne, je vaše rozhodnutí,“ říká Vašina. Nemáte na to ale věčnost.
  • S rozhodnutím neotálejte
    V krizových situacích je vaším největším protivníkem čas. Proto s rozhodnutím neotálejte. „V momentě, kdy jsem zjistil, že nešlo o systémovou chybu, ale o selhání jedince, jsem rozhodl. Co a jakými směry budeme komunikovat i jak vnitřně informujeme firmu,“ popisuje Milan Vašina.

Rozhodnutí je osvobozující

Každé rozhodnutí, které je v souladu s vašimi hodnotami, osobní integritou a s tím, jakým způsobem chcete dál vést firmu, je osvobozující. Jakmile totiž rozhodnutí padne, nastavíte tak cestu ven z krize a následovat už budou jen srozumitelné dílčí kroky.

Proto Milan Vašina očekává i od svých kolegů, že převezmou zodpovědnost za svá rozhodnutí: „Nejraději pracuji s lidmi, kteří jsou zodpovědní, mají schopnost zdravě riskovat a jsou optimističtí.“

Sledujte Milana Vašinu, jak se originálně postavil nečekané výzvě

Manažerská rozhodnutí v krizových situacích má Milan Vašina zažitá. Podívejte se na Leadership Games, jak si poradil s omezenými možnostmi i časem, když musel řešit krizovku osobní – na návštěvu má přijet maminka, už je skoro za dveřmi a něco se rázem pokazí.

Pohledem autentického leadershipu

Jde rozhodovat i o věcech, se kterými nesouhlasíme?

Těžké situace vyžadují těžká rozhodnutí. To nejtěžší je reagovat na situace, které nemůžeme změnit a které nám nejsou příjemné. Představte si třeba, že jste od centrály dostali za úkol propustit čtvrtinu zaměstnanců firmy. Jak se zachováte?

Co je autentický leadership

Podstatou autentického leadershipu je pochopení sebe sama. Poznání svého přirozeného talentu, vášně, poslání, ale i strachu, a uvědomění si, co chceme. Jen tak můžeme být ve svém jednání autentičtí a čitelní pro své okolí a se svým okolím upřímně spolupracovat. Autentický leader respektuje různost (chápe týmovou dynamiku, pracuje s nedorozuměním a konfliktem), umí nadchnout druhé a vize společně realizovat. V konečném důsledku tak dokáže autentický leadership vyvolat a podporovat i v druhých.

Zareagovat můžete obecně třemi způsoby. Vždy si uvědomte, že nic není jen černé, nebo bílé a že každá reakce má své důsledky.

  • Změna
    První reakcí je obvykle snaha danou situaci změnit. Problém je, že to často není v naší moci. Sice se můžete pokusit vyjednávat alespoň o počtu propuštěných, názor centrály se ale změnit nemusí.
  • Odchod
    Logickou reakcí je proto ze situace odejít. Propouštění je proti vašim vnitřním hodnotám, proti vaší vizi o směřování firmy (nejste schopni to lidově řečeno překousnout). Rozhodnete se proto pro odchod se všemi konsekvencemi, které přináší.
  • Akceptace
    V tento moment víme, že situaci už nemůžeme změnit, ale také víme, že nechceme odejít. Rozhodli jsme se totiž v této situaci setrvat a situaci akceptovat. To nejtěžší nás ale stále čeká: zachovat se jako autentický leader, a ne jako oběť.

„O propouštění rozhodla centrála“

Od manažerů v roli oběti často slýcháme, že něco musejí. Že kdyby bylo na nich, tak… Jednoduše, že rozhodl někdo jiný (situace je daná) a oni s tím nic nenadělají. Pozice oběti ale způsobuje, že se jako oběti budou chovat i naši kolegové. Nepřevezmou zodpovědnost za svá rozhodnutí a nebudou se dále rozvíjet v souladu s autentickým leadershipem. Zákonitě tak nevzniknou ani dobré podmínky pro spolupráci.

„Rozhodli jsme se propouštět“

Když řekneme, že jsme se rozhodli (tedy nikoli bylo rozhodnuto) propouštět, zvítězíme hned na dvou frontách:

  • Pro nás osobně je snazší taková těžká rozhodnutí dělat, protože na svá bedra bereme pouze váhu vlastního rozhodnutí. I když to také znamená, že na těžká rozhodnutí jsme vždycky sami a nikdo jiný je za nás neudělá.
  • Zároveň takovým chováním působíme pozitivně i na své okolí. Pokud jednáme autenticky, jednáme srozumitelně a důvěryhodně. (Pokud jednáme jako oběť i naši kolegové se budou jako oběti chovat.)
Radka Dohnalová

Radka Dohnalová

Po studiu na vysoké škole v Londýně a práci v OSN nastoupila Radka Dohnalová do poradenské firmy McKinsey. Následně studovala MBA na Harvardu, kde se dostala poprvé k pojetí autentického leadershipu. Své znalosti a dovednosti... Více o autorovi.

Komentáře

Celkem 0 komentářů v diskuzi

Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb nám k tomu udělujete souhlas. Další informace.

OK