Používáte nástroj pro blokování reklamy. Pokud nám chcete pomoci, vypněte si blokování reklamy na našem webu. Zde najdete jednoduchý návod. Děkujeme.

Jak zajistit kvalitu

„Finanční poradenství je prezentováno jako cesta k rychlému zbohatnutí. Vede to jednak k vytváření provizně motivovaných portfolií, ale také k přijímání velkého množství nekvalitních lidí do systému,“ tvrdí Petr Borkovec, hlavní školitel finančně-poradenské společnosti Partners.

Kvalita ve finančním poradenství a zprostředkování vždy byla často diskutovaným tématem. Vlivem rostoucího tlaku na ochranu spotřebitele, díky vzdělanější a informovanější klientele i v důsledku tvrdší konkurence toto téma v současnosti nově získává na významu.

Kvalita se může stát hlavním činitelem při získávání trhu, tedy bonitnějších a erudovanějších klientů i poradců, kteří chtějí kvalitu reálně poskytovat, a ne o ní jen mluvit – či o ní poslouchat, zaměříme-li se na věc z perspektivy klienta. Není snad příliš odvážné domnívat se, že právě kvalita je cestou k dosažení „modrého oceánu“, svébytného tržního prostoru připraveného pro další růst, k němuž lze dospět osobitým přístupem, naprosto odlišným od konkurence, která svádí neúprosný a krvavý boj ve vodách „rudého oceánu“.

Zeptejme se však hned na úvod a bez okolků: Který obchodní model může kvalitní finanční poradenství skutečně zajistit? Model placeného smluvního poradenství, model profesionálních poradců řízených centrálou, přímý pobočkový model, model strukturální firmy, MLM či jiný, dosud nevymyšlený model?

Toto téma svádí k vášnivým diskusím, jedno však je jisté – některé obchodní modely by kvalitu sice dokázaly zajistit, ale nebyly by životaschopné. A mimo to je zřejmé, že v čase a při vývoji produktů, finančních institucí a zejména klientů se životaschopnost a obchodní úspěšnost různých modelů bude měnit.

Rád bych se proto zamyslel nad několika dalšími otázkami, které snad při hledání odpovědi na otázku úvodní, napoví. Je možné, aby obchodní model strukturální firmy poskytoval kvalitní službu, a nedistribuoval a neprodával jen finanční produkty? Je možné poskytovat kvalitní službu opakovatelně napříč celou firmou, a ne pouze u několika jednotlivců? Je možné zprostředkovat kvalitní individuální poradenství i retailové klientele? A pokud se uvedené eventuality potvrdí, je možné dosahovat růstu a velikosti?

Do hry vstupuje několik faktorů, které naznačují, proč je to tak obtížné:

  1. Cíle firmy – obrat: Snaha o maximalizaci obratu, resp. provizních příjmů firmy. Je velmi obtížné smířit se s krátkodobým snížením obratu, ke kterému musí nutně dojít například v důsledku zkvalitnění produktů, ukončení spolupráce s VPP a nepříliš aktivními poradci.
  2. Cíle firmy – zisk: Vysoká marže mateřské firmy dovoluje jen nízké investice do vzdělání, infrastruktury IT a samozřejmě i nízké odměny poradcům, což často ovlivňuje i nutnou skladbu portfolia k přežití.
  3. Výše provizí a konkurence: Na českém trhu je velmi módní boj o poradce vystavováním výše poskytovaných provizí. Zkvalitnění produktu za cenu snížení provize by pak vedlo ke ztrátě této „konkurenceschopnosti“.
  4. Nastavení a cíle poradců a manažerů ve firmě: Pouze hmotná motivace a snaha o rychlé zbohatnutí může vést k provizně motivovaným portfoliím a přijímání velkého množství nekvalitních „poradců“.
  5. Velikost sítě: Počet lidí a nováčků, které je třeba školit, řídit, kontrolovat a nést za ně zodpovědnost.
  6. Komunikační bariéry
  7. Další překážky k zajištění kvality jsou skryty v lidském faktoru. Několik z nich je výborně popsáno v rozhovoru s psychologem Robertem Stuchlíkem s názvem Daň za svobodu.


Je evidentní, že zajistit obchodní úspěšnost a kvalitu ve velké firmě při udržení růstu je velmi náročné, a často je až příliš pohodlné to vzdát a „hrát si na mrtvého brouka“. Mnoho firem v různých oborech má tisíce či desetitisíce pracovníků, a přesto to automaticky neznamená, že taková firma bude poskytovat nekvalitní služby či produkty a že i lidé pracující v takové firmě budou nekvalitní.

Odmítám také často opakované dogma, tolik frekventovanou rádoby omluvu, že je to jen o lidech a že v každé firmě jsou dobří i špatní. Je totiž volbou každé firmy, jak bude s těmi špatnými bojovat a zda si je ponechá.

Jak na to? Jak to funguje v Partners a proč si dovolujeme mít v logu provokativní Finanční poradenství JINAK?

1.    Kvalita produktů

Nejsnáze ovlivnitelným krokem k zajištění kvality (pro mnohé však zásadní překážkou) jsou samotné vstupy do portfolia klientů, tedy kvalita produktů, jejich cena/poplatky, flexibilita a dostatečný výběr kvalitních produktů v každé kategorii pro různá použití. Většina chyb ve finančním plánování či prodeji se děje vlivem „missellingu“, to znamená při nevhodném použití finančních produktů. Na vině může být neznalost poradce, provizní motivace nebo jednoduše i fakt, že vhodný produkt v portfoliu chybí anebo je k dispozici jen jeden, zvaný „univerzální“.

Často se také stává, že portfolio sice je dostatečně široké a použitelný produkt by se našel, avšak je příliš drahý. Vše ovlivňuje vyjednávací obchodní síla, obchodní model či strategie, a zejména znalost, porozumění produktům i finančním institucím a v neposlední řadě také ochota finančních institucí, zejména pojišťoven, rozkrýt nákladovou strukturu produktů.

Menší firmy či samostatní poradci pochopitelně nemohou vytvořit dostatečný obrat, aby bylo pro poskytovatele produktů ekonomicky zajímavé vytvořit jen pro ně nový a „poplatkově úspornější“ či jinak kvalitnější produkt. Společnost Partners má obchodní sílu, která dává partnerům jistotu, že náklady na vytvoření nového produktu v řádech milionů korun nebudou zmařeny – pokud bude produkt odpovídat poptávce.

Například poslední exkluzivní pojistný produkt Maximum připravený pro Partners pojišťovnou ČPP přinesl pojišťovně jen za první měsíc a půl cca 1.100 smluv a předepsané pojistné 12 mil. Kč. Srovnatelné obchodní výsledky pravidelně vykazují T100P od AXY (leden až září 120 mil. Kč předepsané pojistné), Invest&Live od Aegonu (100 mil. Kč předepsané pojistné), LifeInvest od Avivy 25 mil. Kč a exkluzivní úrazová pojištění 24 mil. Kč předepsané pojistné od ledna do září 2008. Od nového exkluzivního produktu pravidelných investic Generace X se očekává jen za první rok 150 mil. Kč ročních pravidelných investic.

Obchodní model a strategie přirozeně největší měrou ovlivňují zájem samotné firmy, aby vyvíjela tlak na vytvoření levnějších, kvalitnějších a často také provizně hůře ohodnocených produktů – zejména v oblasti pojištění. Jen pro představu, v roce 2008 společnost Partners vyprodukuje více než 430 mil. Kč předepsaného běžného pojistného do investičního pojištění. Pokud by společnost měla dnes na trhu běžnou provizi 180 % ročního pojistného, tak jen na uzavírací provizi by vydělala o 172 mil. Kč více a dalších 6,5 mil. Kč na následné provizi každý rok.

Firmy s menším obratem a nízkým procentem odměn pro poradce (přerozdělovacím poměrem) si něco takového nemohou dovolit, protože by nedokázaly dostatečně zajímavě ohodnotit poradce nebo by neměly na nutné investice. Podobně jsou na tom i firmy, které do svého středu lákají poradce na absolutní výši provizí anebo mají mnohapatrový MLM systém, který nižší provizi příliš rozdrobí.

Poskytovatelé finančních produktů (pojišťovny, investiční společnosti, banky) jsou podnikatelské subjekty a vedle řady podnikatelských pravidel se pochopitelně řídí i nabídkou a poptávkou. Platí tedy, že pokud je někdo ochoten prodávat a schopen prodat jejich produkt s určitými poplatky a poskytovanou provizí, není důvod na věci cokoli měnit.

Realita je pak taková, že 90 % účastníků trhu („poradenských“ firem) skutečně nerozumí produktům a ani nezná jejich kompletní poplatkové složení. Mnohé to ani nezajímá. Stále žijí v představě, že s provizí ve výši 100 % ročního pojistného mají nízkonákladový produkt, aniž by tušili, že daný produkt v sobě nese potenciál pro provizi třeba 180 % ročního pojistného.

2.    Výchova a motivace

S klienty vždy spolupracuje poradce; poradce je vychováván manažerem první linie, který mu jde příkladem a toho zase vede vyšší manažer či ředitel atd. Naznačené schéma napovídá, že prvním krokem pro zajištění kvality je tedy správný výběr a následná výchova těchto poradců, manažerů a ředitelů. Viceprezident Pitney Bowes Dave Nassef na toto téma jednou řekl: „Sloužil jsem u námořnictva a námořní pěchota byla známá tím, že lidi naučila hodnotám. Ve skutečnosti to tak však nefunguje. Námořní pěchota verbuje do svých řad lidi, kteří sdílejí jejich hodnoty, a potom jim poskytne výcvik potřebný na splnění mise.“

Je volbou každé společnosti, jaké hodnoty bude reálně vyznávat, propagovat, vyžadovat a jakou firemní kulturu bude vytvářet. Zda hlavním prvkem motivace nových poradců budou krásná, drahá auta na vysoký leasing, velké peníze za krátkou dobu, pasivní příjem z finančně neúspěšných poradců a spousta volného času při zajímavých příjmech, nebo možnost něčeho dosáhnout, něco vybudovat a zanechat za sebou, pochopit přidanou hodnotu naší práce a cenu vztahu s klientem, porozumět etice a filozofii finančního plánování.

Je na každé společnosti, zda hledá a přijímá lidi, nebo správné lidi. Zda hledá, vychovává a ve firmě ponechává pouze profesionály na HPP s aktivitami, které jim zajistí dostatek pracovních zkušeností, výdělek a nezávislost na několika klientech měsíčně. Je rozhodnutím každé společnosti, zda je schopna provádět důsledný výběr při náboru, poskytovat kvalitní výchovu a včas se zbavit nesprávných, protože největší problémy přináší vždy lidé s nízkými aktivitami a výdělky.

3.    Dvojí nezávislost

Kvalita jde také ruku v ruce s nezávislostí. Na prvním místě je nezávislost na finančních institucích. Tuto nezávislost nutně musí ztratit společnost, která je byť jen zčásti vlastněna poskytovatelem produktů, jež má poradenská firma ve svém portfoliu. Ztrátu nezávislosti však vyvolává i finanční závislost, tedy závazky a dluhy vůči partnerovi, či portfoliová závislost, jestliže v portfoliu chybí substituty nebo je příliš úzké.

Druhá nezávislost je provizní. Pokud poradce ví, že v rámci jedné kategorie produktů bude všemi finančními partnery odměněn provizně i bodově stejně, zbývá jako další odměna už jen maximalizace užitku pro klienta.

4.    Dvě rovnocenné cesty kariéry

Petr Šafránek (AFIZ) kdysi trefně poznamenal, že ne každý poradce může být dobrým manažerem a naopak. Pro růst firmy jsou kvalitní manažeři nejdůležitějším hnacím motorem. Pokud jsou však pozice vedoucích pracovníků obsazeny nekvalitně, třeba když se na těchto postech ocitnou lidé, kteří byli jako individuální poradci skvělí, ale nezvládají řízení, dochází k dalším systémovým chybám, k náboru nekvalitních poradců. Profesionální a dobře zaplacení poradci sice netvoří nejrůstovější část firmy, ale často jsou jejím stabilním jádrem. Právě z tohoto důvodu nabízí společnost Partners dvě rovnocenné cesty kariéry – i samostatný poradce může dosáhnout na 70 % celkové provize.      

5.    Reflexe reality

Kvalita znamená mít možnost kontroly a zde platí pravidlo: „Co nejde měřit, nelze zlepšovat!“ Manažeři a vedení společnosti musí mít informace o vzdělání a znalostech svých poradců, musí je pravidelně testovat a z výsledků vyvozovat závěry – nápravná opatření, dopad na povýšení či udržení ve společnosti.

Nezbytné jsou i informace o tom, jaká portfolia na základě jakých analýz poradci připravují. Nestačí kontrolovat pouze smlouvy s nadstandardním pojistným, vysoké cílové částky u stavebního spoření či vysoké příspěvky na penzijní připojištění. Adekvátním instrumentem je komplexní finančněplánovací software, který eviduje analýzy klientů (rodinný rozpočet, majetek, aktuální portfolio, cíle a potřeby, rizikový profil atd.), pomáhá při tvorbě finančního plánu, generuje jeho standardizovaný výstup a eviduje nové finanční portfolio.

Na základě těchto informací již lze efektivně kontrolovat správnost připravovaných konceptů, generovat statistiky vztahující se k finančnímu plánu, dohlížet na servis a přímo ovlivňovat i komplexnost připravovaných finančních plánů – například tak, že některé cíle se stanovují automaticky a kontroluje se jejich vyřešení v aktuálním portfoliu klienta (rezerva, správné pojistné částky, pojištění majetku apod.).

6.    Nábor a výběr nových poradců

Úkolem centrály není jen vybírat partnery, produkty a přerozdělovat provize. Měla by také fungovat jako objektivní orgán, který posoudí kvality potenciálního uchazeče o práci a rozhodne o jeho přijetí do praxe. Model strukturální firmy se tím zásadně odlišuje od ostatních MLM firem, kam je přijat každý, kdo je ochoten pracovat. V MLM se totiž většinou nekoná žádný výběr – pouze nábor.

Ve společnosti Partners každý uchazeč po přijímacím pohovoru u zodpovědného manažera nastupuje do měsíčního zapracování, po kterém následuje rozhodující certifikace, jež testuje základní produktové a obecné finanční znalosti i komunikační a obchodní dovednosti. Od ledna 2009 bude muset navíc každý, kdo se uchází o přijetí do společnosti Partners, složit certifikaci u objektivní komise složené z člena centrály a vedení obchodní sítě (nezávislém na uchazeči). Cílem této certifikace je posoudit kvality uchazeče od vzhledu, vystupování, komunikace až ke znalostem, schopnosti logického uvažování a psychologického profilu. Společnost Partners chce tímto způsobem ochránit značku, ostatní poradce firmy i klienty, ale také zvýšit šanci uchazeče na úspěch.

7.    Více cest dlouhodobé komunikace s klienty

V základech služby finančního poradenství stojí individuální práce a vztah poradce s klientem. V Partners platí, že každý klient má svého právě jednoho zodpovědného finančního poradce bez ohledu na to, z jakého zdroje byl klient získán. Tento vztah však s sebou nese riziko selhání lidského faktoru a riziko spojené s ukončením působnosti poradce. Druhé riziko lze vyřešit důsledným dodržováním procesu práce se „sirotky“ a pečlivou kontrolou. V rámci tohoto procesu je nutné nabídnout novému poradci odpovídající motivaci a zajistit jednoduchý převod všech informací o klientovi.

Pro podporu práce poradců, omezení rizika selhání lidského faktoru a zajištění dlouhodobého servisu je třeba, aby měla poradenská firma další instrumenty k informování, servisování a získávání zpětných vazeb od klientů. Dobře slouží například welcome dopisy pro nové klienty obsahující základní informace o spolupráci a o možnostech reklamací, zelená linka a call centrum pro získávání zpětných vazeb a poskytování informací.

Pokročilejšími nástroji jsou pak webový portál pro klienty, který přináší například informace o portfoliích klientů, nebo klientská centra, kde si klienti mohou na jednom místě bez účasti svého poradce vybírat z fondů, zrealizovat nejběžnější retailové produkty, jako jsou cestovní pojištění či hotovostní a bezhotovostní bankovní služby, anebo získat informace k produktům v rámci svého portfolia. Servisní nabídku efektivně doplňuje časopis o financích určený i laickým klientům, který vzdělává, informuje a poskytuje užitečné tipy.

Pro spokojenost klientů je ovšem naprosto určující individuální následný servis poradcem. Není třeba příliš zdůrazňovat, že poradce musí být motivován, aby tento servis náležitě vykonával, a musí být stanoven také jasný systém kontroly.

8.    Přijímání odpovědnosti a řešení stížností

Tisíce poradců a desetitisíce klientů generují bezpočet nedorozumění, komunikačních šumů, životních situací i chyb. Jak se zdá, v českém prostředí je možné toto vše ignorovat; častou praxí mnoha firem je nepřijímat zodpovědnost za své poradce a manažery a distancovat se od jejich činů, které ostatně konají jako samostatní podnikatelé. Pro zajištění kvality je však nezbytné, aby společnost, která se prezentuje pod jednou značkou, nabídla svým klientům jistotu a přijímala odpovědnost za činy svých poradců.

Každou stížnost či reklamaci je proto třeba pečlivě prošetřit, společnost musí být schopna uznat chybu a vyvodit důsledky – v podobě finanční pokuty či ukončení spolupráce s prokazatelně chybujícím poradcem, odškodnění klienta a systémové nápravy snižující riziko opakování stejné situace jiným poradcem, například zveřejněním případů.

9.    Vzdělávání a přenos objektivních a transparentních informací

Kvalitní péči si nezasluhují jen klienti, ale také poradci, aby mohli s úspěchem odvádět kvalitní práci. Je tedy žádoucí, aby se společnost po výběru nových uchazečů zaměřila na jejich přípravu, vzdělávání a především kontrolu. Musí být jasně stanoveno, co je třeba nováčka naučit před nástupem do praxe, kde a za jak dlouho se to naučí a na závěr nesmí chybět přezkoušení.

Pro kvalitní výstup jsou důležité i metody přípravy. Skupinová školení vedou k průměrnosti a jsou efektivní především pro školitele. Pro přípravu je zásadní individuální práce s nováčkem. V Partners toto přípravné období trvá 3–4 týdny a je zakončeno certifikací před komisí. Během přípravy nováček získává především obchodní a základní finanční a podnikatelské vzdělání, které zahrnuje i pochopení filozofie finančního plánování, základy etického nastavení nutného pro práci a pochopení přidané hodnoty finančního poradce.

Klíčové je však až období po certifikaci při zahájení praxe, protože bude trvat minimálně dalších 5 měsíců, než nováček získá dostatek zkušeností, aby byl schopen samostatně zvládat práci s klientem od A do Z. Podmínkou je logicky dostatek aktivit. Nejsou-li aktivity, nejsou příjmy, nejsou zkušenosti a rodí se tak vzorec pro nekvalitní práci.

Aby se nováček řádně zapracoval, je pro něho rozhodující zejména individuální práce s garantem – vedoucím pracovníkem, který má nováčka na starost, zodpovídá za jeho kroky a jde mu příkladem. Z tohoto důvodu je velmi důležité mít propracovaný systém přípravy vedoucích pracovníků zejména po osobnostní stránce, protože obdobně to funguje v celé hierarchické struktuře společnosti. Možnosti osobnostního růstu spolupracovníků nelze podceňovat.

V Partners podporuje nastíněné principy Kompetenční model a Standardy. Kompetenční model definuje všechny kompetence poradce, kompetence manažera a kompetence ředitele, obsahuje podklady k hodnocení, stanovení cílů a cest k jejich zlepšení. Standardy se týkají přístupu ke vzdělávání, kolegům, firmě, práci, aktivitám, výsledkům, oblékání atd.

Cílem je vytvořit prostředí, které bude formovat nováčky, poradce i vedoucí pracovníky, aby se vyvíjeli správným směrem. Charakter a atmosféru tohoto prostředí bude přirozeně utvářet každý nováček, poradce, manažer, ředitel, centrála i kvalita poboček.

Celý systém musí být podporován kvalitním informačním zázemím zkušených analytiků, kteří poskytují transparentní a objektivní informace celé obchodní síti.

Závěr

O kvalitě dnes mluví každý. Pro dobré PR v našem byznysu je to zcela zásadní, klíčové slovo. Zajistit a dodržovat výše uvedené principy je však velmi obtížné a vyžaduje to skutečnou sebedůvěru, vizi a velmi silné přesvědčení, že to má cenu.

Dawin E. Smith, CEO společnosti Kimberley Clark, při nástupu do funkce v roce 1971 po neúspěšném dvacetiletém období ve vývoji firmy řekl: „Buď budeme skvělí, nebo zanikneme.“ V příštích dvaceti letech se společnost Kimberley Clark zařadila k nejúspěšnějším společnostem. Odhodlání být nejlepší a udělat vše, co je třeba.

Klíčem k dosažení skvělých obchodních výsledků a skutečné kvality je vhodný kompromis mezi svobodou a podnikatelským duchem jakožto faktory přinášejícími růst a dynamiku na straně jedné, a zodpovědností s disciplínou na straně druhé, neboť to jsou faktory, bez kterých není možné dosáhnout kvality a dodržet výše uvedené principy.

„Svoboda je jen částí příběhu a jen polovina pravdy. Proto bych doporučil, aby Sochu svobody na východním pobřeží doplnila Socha zodpovědnosti na západním pobřeží.“ Tato slova pronesl lékař a spisovatel Viktor Emil Frankl. Dovedl se podívat na věc JINAK.

Komentáře

Celkem 4 komentáře v diskuzi

Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb nám k tomu udělujete souhlas. Další informace.

OK