Používáte nástroj pro blokování reklamy. Pokud nám chcete pomoci, vypněte si blokování reklamy na našem webu. Zde najdete jednoduchý návod. Děkujeme.

W. L. Gore & Associates: Uspořádaná anarchie

| 27. 10. 2014

Žádní nadřízení, vlastní cíle, kolegové kamarádi. Vyprávění o téhle firmě zní jako pohádka. Pojďme nahlédnout do jejího nitra.

W. L. Gore & Associates: Uspořádaná anarchie

„V Gore neexistují tituly. Požádáte-li zaměstnance o vizitku, bude na ní uvedeno pouze jméno a pod ním slovo ‚společník‘, bez ohledu na příjem, zodpovědnost či délku zaměstnání dotyčného člověka.“ Tak popisuje firmu W. L. Gore & Associates autor Malcolm Gladwell v knize Tipping Point. Tato firma, známá především pro oblečení z funkčního materiálu Gore-Tex, již pět desetiletí aplikuje poznatek, že lidé se nejsnáze domluví ve skupinách do sto padesáti duší.

Taťka Bill

Bill Gore založil svou firmu roku 1958, po šestnácti letech práce v inovativní firmě DuPont (pokud je vám tedy přes třicet a stále nemáte svůj start-up, nezoufejte – to nejlepší můžete mít stále před sebou). Bill si z DuPontu kromě inženýrských znalostí odnesl i zkušenost s prací v malých skupinách, dočasně sestavených k řešení konkrétních problémů. Jelikož ho práce v takových skupinách bavila a šla mu pěkně od ruky, rozhodl se založit pracovní prostředí vlastní firmy plně na tomto konceptu.

Své myšlenky a poznatky z vlastní firmy později rozvinul do plnohodnotné teorie. Ve své Mřížkové organizaci – Filosofii podniku napsal: „Mřížková organizace [lattice organization] je charakteristická přímou interakcí, sebemotivací a vrozeným vůdcovstvím; naopak nezahrnuje formalizovanou či domnělou autoritu… Každé úspěšné uskupení disponuje mřížkovou organizací, která je podkladem fasády autoritářské hierarchie. Jsou to právě mřížkové organizace, skrze které dochází k řešení problémů. Většina z nás zažívá pocit naplnění, když můžeme obejít formální procedury a vyřešit věc přímo a jednoduše.“

Volnost, rovnost, górovství

V Billově firmě neexistuje formální dělení na nadřízené a podřízené; všichni mají v popisu pozice termín společník. V praxi to mimo jiné znamená, že každý pracovník je spolumajitelem firmy – všech deset tisíc společníků po celém světě vlastní drobný podíl. Organizační strukturu byste zde hledali marně; to však neznamená, že neexistuje dělba práce a vedení. Jednotliví společníci tvoří projektové týmy a volí si vedoucího týmu. Ten nemá své postavení nijak zajištěné, a pokud se ukáže jako neschopný, o své vedoucí postavení opět přijde – nikdo ho jednoduše nebude poslouchat a nebude chodit na jím svolané schůzky.

Firemní kultura sestává ze čtyř bodů, jejichž dodržování by mělo být pro všechny společníky povinné:

  • Férovost ve vztahu ke kolegům i externím partnerům
  • Volnost pomáhat ostatním v růstu znalostí, schopností a odpovědností
  • Možnost stanovit a naplnit vlastní pracovní závazky
  • Doporučení konzultovat s kolegy krok, který by mohl ohrozit reputaci společnosti

Důležitou funkci hrají ve firmě takzvaní sponzoři. Ti dbají na dodržování firemní kultury, a to v jedné ze tří rolí:

  • Nováčkův sponzor se podílí na přijímání a zaškolení nového kolegy.
  • Sponzor – advokát zajišťuje širší uznání při plnění kolegových závazků.
  • Kompenzační sponzor dohlíží na odpovídající mzdové ohodnocení sponzorovaného společníka.

Aby to nebylo jednoduché, jeden společník může plnit jakoukoli či všechny z těchto funkcí. Obdobně jeden společník může mít několik sponzorů zároveň.

Gore a sto padesát společníků

Je nasnadě, že tento model může fungovat pouze v omezeném počtu lidí. Formou pokusu a omylu ve firmě W. L. Gore & Associates dospěli k poznatku, že bodem, kdy přestává efektivní komunikace mezi lidmi fungovat, je sto padesát kolegů v jedné budově. Gladwell cituje jednoho ze společníků: „všechny naše budovy mají sto padesát parkovacích míst. Když začnou lidi parkovat na trávě, je čas postavit další budovu.“

Firma zaměstnává po celém světě přes deset tisíc zaměstnanců, zhruba v padesáti továrnách. Ano, továrnách – firma i přes svou velikost nestaví separátní budovy pro výrobu, obchod, či marketing, ale nechává týmy v jednotlivých lokacích namíchané ze všech profesí. Nově přijatý společník si během prvních pár týdnů projde kolečkem po celé továrně, aby měl povědomí o technologii výroby, marketingovém procesu či formě prodeje.

Gore sice staví spoustu menších továren, ty ale nemusí být vzájemně vzdálené a izolované – ve strategických lokalitách je v okruhu pár kilometrů i deset firemních továren.

Náhled skleněnými dveřmi

Firemní kultura svobody a rovnosti. Zní to na první poslech báječně. Když připočteme ještě skutečnost, že firma je stálým obyvatelem žebříčku nejlepších amerických zaměstnavatelů, a navíc nikdy nebyla ve finanční ztrátě, vzniká v člověku dojem, že pracovat zde musí být hotový ráj na Zemi.

Podle pracovně-recenzních portálů Glassdoor.com a Indeed.com to tak ovšem nevnímají všichni. Někteří společníci a uchazeči před firmou Gore varují; označují ji za chaotickou, zkostnatělou a ovládanou vnitřními intrikami. Pro kariérní postup či prosazování změn je údajně důležitější faktor oblíbenost člověka než jeho produktivita a smysluplnost navrhované změny. Lze se setkat i s názory, že firemní kultura připomíná kult.

Jistě lze samozřejmě namítnout, že takové recenze trpí výraznou předpojatostí výběru – recenzi na zaměstnavatele napíše spíš člověk zhrzený než spokojený. 

Negativní recenze, které obsahují stejné negativní dojmy, ovšem dobře doplňují obrázek ohledně stylu práce ve firmě W. L. Gore & Associates. Potvrzují silný důraz na mezilidské vztahy, které někdo může považovat až za kultické. Takové silné vazby jsou ovšem pochopitelné – ve firmě, kde je kladený důraz na osobní závazky a odpovědnost namísto plnění nařízených úkolů, je kontrola plnění těchto závazků v rukou kolegů. Je pochopitelné, že práce v takovém kolektivu nebude svědčit každému; a negativní dojem uchazečů a vybraných kolegů plní selektivní funkci, zajišťující kompatibilitu členů malé skupiny.

I skladník ve šroubárně může být svobodný

Snad v každé firmě s vysokou ziskovou marží lze nalézt odchylku od standardního korporátního života. W. L. Gore nebo Valve razí plochou strukturu a individuální (respektive kolegiální) motivaci, Apple pro změnu zajišťuje loajalitu zaměstnanců pomocí kultu výjimečnosti a sdíleného tajemství.

Do určité míry lze pozorovat korelaci mezi atypickým řízením společnosti a finanční úspěšností firmy. Jakým směrem však směřuje kauzalita? Jsou obdobné firmy produktivní díky své (ne)struktuře, nebo si svou volnost mohou dovolit díky působení ve vysoce maržovém businessu? Jinak řečeno: fungovala by svoboda v práci při velkovýrobě bramborových lupínků?

Možná lépe, než by se mohlo na první zamyšlení zdát. Jak zaznívá v jednom z EconTalků amerického ekonoma Russe Robertse, i masová výroba levného zboží, jako jsou chipsy, se v bohatších zemích začíná podobat spíše utopickému Star Treku než chaplinovské Moderní době. S rostoucí kapitálovou vybaveností průměrného pracovníka tak může být kladený stále větší nárok na kreativitu zaměstnanců, která určitou volnost v práci předpokládá. Snad poté dojde i na rozšíření pravidla sto padesáti a s ním přijde konec utrpení v pekle jménem open space. 

Vložit komentář

Abychom udrželi vysokou kvalitu diskuze na Finmagu, je nutné se před vložením komentáře přihlásit. Jste tu poprvé? Pak se nejdříve musíte zaregistrovat. Na následující odkaz pak klikněte v případě, že jste zapomněli své heslo.

Předplaťte si tištěný Finmag

Předplaťte si tištěný Finmag

Baví vás články, které každý den publikujeme na Finmagu? Pak vás bude bavit i tištěný FINMAG. Roční předplatné vyjde na 294 korun (za jedno číslo zaplatíte 49 korun). A nebojte, platit můžete i kartou.

Josef TětekJosef Tětek
Zakladatel a místopředseda občanského sdružení Ludwig von Mises Institut.

Facebook

Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb nám k tomu udělujete souhlas. Další informace.

OK

Přihlášení

Nemáte registraci? Zaregistrujte se zde!